Cómo no ser el dinosaurio de la oficina

Cuando muchos empleados se acercan a cumplir medio siglo de vida a menudo sienten la confianza que da la experiencia y la sensación de haber alcanzado ciertas metas profesionales.

Pero también pueden ser presa de una inseguridad irritante de que los colegas más jóvenes —que tienen 5.000 seguidores en Twitter y diseñaron su primer sitio web a los 13 años— se están convirtiendo en las nuevas estrellas de la oficina.
Doug Gould, un publicista de 50 años, reconoce que sintió parte de esa ansiedad cuando sus compañeros lo empezaron a llamar "Tío Doug" o "entrenador".

"Creo que lo decían por cariño", señala el director creativo de la agencia publicitaria Allen & Gerritsen, que comenzó su carrera en 1984 utilizando papel de calco y marcadores para diseñar anuncios de periódico. "Pero si se lee entre líneas, también significaba 'viejo'".

Para muchas personas en la segunda mitad de sus carreras, el significado de esa palabra se está volviendo tan claro como el agua: es hora de incorporar más herramientas de alta tecnología a su arsenal profesional y actualizar sus habilidades con, por ejemplo, algo de experiencia en redes sociales o aplicaciones móviles. Como el propio Gould ha experimentado en carne propia, mantenerse al día con colegas más jóvenes que crecieron enviando mensajes de texto, tuiteando, usando Facebook FB +2.72% y jugando videojuegos requiere un trabajo constante.

‘Perder’ el tiempo con tus colegas puede ser eficaz

Hay adictos a los mensajes de su smartphone y al propio teléfono; esclavos del correo electrónico o de las redes sociales que sólo pueden pensar en lo inmediato; obsesos de la multitarea, que es todo lo contrario a la productividad...

Hay decenas de maneras de perder el tiempo en el trabajo, y otras tantas de parecer ocupado en tareas importantes que en realidad no aportan ningún valor. Muchas organizaciones padecen el ruido de una aparente actividad frenética que sólo es un cúmulo de tareas prescindibles.

The Wall Street Journal citaba recientemente los ejemplos de algunas compañías que han decidido controlar la actividad de sus trabajadores, su interacción y hasta sus relaciones personales en horario de trabajo para determinar la productividad. Es el caso de Bank of America, Steelcase, o la farmacéutica Cubist Pharmaceuticals Inc., que han implantado sensores a determinados grupos de empleados para monitorizar sus movimientos, el tono y los temas de sus conversaciones, e incluso algunas emociones, o cómo trabajan e interactúan los equipos y los miembros de diferentes departamentos.

Las conclusiones de los estudios realizados en las diferentes firmas –que en ciertos casos rayan la invasión en la intimidad de los profesionales– pondrán los pelos de punta a quienes niegan el valor que pueden tener ciertas distracciones en horario laboral. También refuerzan las teorías de quienes, frente al teletrabajo, defienden la necesidad de acudir a su puesto e interactuar con los colegas:


* En el caso de Bank of America existía una correlación entre altos niveles de productividad y las relaciones cara a cara entre los empleados. La empresa observó una disminución de la actividad social hacia la hora de la comida, porque los trabajadores se "retiraban" a sus mesas para contestar emails. Esto llevó a fomentar el hecho de comer en la cafetería para incrementar los contactos. Algunos estudios señalan que "los trabajadores que almuerzan en mesas de 12 son más productivos que aquellos que comen juntos en mesas de cuatro".

* Cada vez más compañías tienden a crear espacios que permitan la interacción en los que los empleados se encuentren cómodos, pero siempre dentro de la oficina. Kellogg España o PwC crearon estos espacios coincidiendo con sus cambios de sede en Madrid.

* Los expertos aconsejan que inviertas el 50% de tu tiempo en ideas, acciones y conversaciones que sepas que te producen los mejores resultados. Planifica tiempo para que te interrumpan. Eso es inevitable, pero debes controlarlo.

Fuente: Expansión

Mensaje para el personal: tomen más riesgos

Jim Donald, presidente de Extended Stay America.

Cuando Jim Donald tomó las riendas de Extended Stay America hace un año, detectó miedo.

Muchos empleados de la cadena estadounidense de hoteles, que recientemente había salido de la bancarrota, seguían con mentalidad de supervivencia. Preocupados por llegar a perder su empleo, evitaban decisiones que podrían costarle dinero a la empresa, como hacer reparaciones en propiedades o satisfacer a un cliente molesto con una noche de estadía gratuita.

"Esperaban que les dijeran qué hacer", recuerda el ex presidente ejecutivo de Starbucks Corp.

Donald, por tanto, les dio a todos una red de seguridad: creó una serie de tarjetas miniatura con la inscripción "Salga de la cárcel, gratis", y las está repartiendo gradualmente entre sus 9.000 empleados. Lo único que tienen que hacer, les dijo, es invocar la tarjeta cuando tomen un riesgo grande en nombre de la empresa; y sus decisiones no serán cuestionadas.

El crecimiento y la innovación vienen de ideas audaces y apuestas calculadas, pero cada vez es más difícil encontrar estos valores en algunas compañías. Tras años de alto desempleo y marcados por recortes de gastos y puestos de trabajo, los gerentes dicen que sus trabajadores parecen haberse vuelto alérgicos al riesgo.

Empresas grandes y pequeñas intentan alentar a sus empleados a tomar mayores riesgos con la esperanza de que generen ideas y descubrimientos que conduzcan a nuevas ventas. Algunas, como Extended Stay, les están dando permiso para cometer errores, mientras que otras minimizan la importancia de las ganancias o enaltecen las virtudes del fracaso.

En Extended Stay, Donald dice que las tarjetas color verde se han estado usando desde mediados del año pasado, señal de que la mentalidad de aversión al riesgo de los empleados se podría estar disipando.

Jim Donald creó tarjetas que sus empleados podían usar cuando tomaban riesgos.

Una gerente de un hotel en California recientemente llamó para usar su tarjeta, indica el ejecutivo, confesando que había tomado 20 tarjetas de presentación de una pecera en el lobby del rival cercano La Quinta en un intento por encontrar potenciales clientes.

Escuchar: talento de líderes y diplomáticos

“You cannot lead unless you can listen”. No puedes liderar a menos que sepas cómo escuchar

En medio de un contexto cada vez más globalizado, se necesita un tipo de profesional y líder capaz de comprender dónde están las diferencias culturales y cómo sortearlas, así como las consecuencias de sus acciones. Sepa qué puede aportar la diplomacia a la práctica de los negocios en ese sentido.

Escuchar parece instalarse entre las habilidades fundamentales para aquellos quienes planean asumir o han asumido el rol de liderazgo, si desean desempeñarse a la altura de los tiempos. El proceso de globalización avanza, y en medio del contexto actual los profesionales se ven empujados a una movilidad laboral y geográfica que los obliga a adaptarse constantemente a nuevos grupos, ciudades, trabajos y países.

Sin embargo, hay un grupo de profesionales que han hecho de establecerse en nuevos destinos y relacionarse con distintas culturas el núcleo de su carrera. Son los diplomáticos. Para transmitir a los estudiantes de MBA los secretos de adaptarse con éxito, de negociar con personas de otras culturas y países y de saber cómo generar relaciones fructíferas con distintas personalidades, muchas escuelas de negocios están buscando la asistencia de diplomáticos de carrera.

Comprender al otro

“A la hora de relacionarnos con otros, escuchar es lo primero y fundamental, es la vía para entender claramente qué le interesa más a la otra persona”, explica Patrick Duddy, anteriormente embajador estadounidense en Venezuela y ahora profesor de la materia de “Latin America Global Academic Travel Experience” en la Fuqua School of Business de la Duke University.

Duddy es el prototipo de profesional que, gracias a su carrera diplomática, buscan las escuelas de negocio globales para mostrar a los estudiantes MBA el tipo de experiencia que se gana luego de años de trabajo y vida en culturas distintas. Al igual que un emprendedor o manager, los diplomáticos deben muchas veces lograr tratados o acuerdos con personalidades que son ajenas a su cultura y valores, e incluso hostiles a la propuesta que llevan a la mesa de negociaciones.