¿No lo ascendieron? Planee con cuidado cómo superar la competencia

Cada oficina tiene al menos uno: el empleado supercompetitivo que quiere ganar a toda costa.

Este tipo de personas va más allá del esfuerzo normal por conseguir el éxito. Intencionalmente o no, dicen los psicólogos, convierten cada labor en una competencia. Y generan una fuerte reacción en sus colegas, desde responder activamente hasta simplemente querer evitarlos.

Por cierto, la competencia es a menudo saludable y alentada en el trabajo. Las personas que compiten de forma sana lo ven como una vía para desarrollar sus habilidades, alcanzar metas comunes, permanecer motivados y prosperar laboralmente.

Estudios realizados sobre las personas hipercompetitivas las colocan en una categoría especial. De acuerdo con un estudio de 2010 de la Universidad de Harvard, una rivalidad intensa está ligada a una mentalidad de ganar a cualquier costo y a una tendencia a ignorar las perspectivas y decisiones de otros. Otras investigaciones muestran que las personas altamente competitivas se concentran en obtener estatus por encima de realizar su trabajo, y fácilmente anteponen sus intereses sobre los de otros.

La forma en la que reaccionamos a la competencia varía ampliamente. Las personas pueden estar condicionadas por experiencias de la niñez a ver a un colega supercompetitivo como un reto —y a responder haciendo un esfuerzo mayor— o como una amenaza, activando un repliegue hacia el miedo y la ansiedad.

La raíz está en parte en la genética: Según un estudio de 2015 realizado por investigadores de la Universidad Eötvös Loránd de Budapest, los científicos han identificado una variante de “guerrero” en un gen ligado al desempeño bajo presión que da una ventaja en situaciones amenazantes, y una variante de persona aprensiva, ligada a un desempeño pobre.

Estas tendencias configuran la toma temprana de decisiones. Los estudiantes universitarios que son competitivos por naturaleza suelen apuntar hacia empleos competitivos, como entrenadores, según un estudio de 2015 liderado por John M. Houston, profesor de psicología en el Rollins College, de Winter Park, Florida. Aquellos que son menos competitivos se inclinan por empleos más colaborativos, como los consejeros escolares.

¿QUÉ TAN COMPETITIVO ES USTED?

7 actitudes que pueden hacer que fracase en el trabajo

Muchos profesionales no se dan cuenta que puede haber algo errado en la manera de cómo se comportan. 
Según dice Eliane Figueiro, presidente del Proyecto RH: "la falta de autonocimiento y autocrítica es uno de los principales problemas que veo en el mundo corporativo".

Vea algunos ejemplos de comportamientos que pueden comprometer su éxito. 

1. Tercerizar su culpa. Cuando los resultados no son los esperados, la gente suele culpar a los demás o a factores externos. 

2. Sólo tomar decisiones basadas en certezas. El llamado acá es arriesgarse, porque hay situaciones en las que nadie tiene la respuesta, pero el ejecutivo debe confiar en su propio juicio para tomar decisiones estratégicas. 

3. No tomar en cuenta posibles fracasos. Al planificar siempre se debe tener en consideración la posibilidad de fracasos, y por lo mismo es recomendable tener un plan B y hasta un plan C. Es importante tener la capacidad de anticiparse a posibles hechos. 

4. Sobreestimar (o subestimar) la propia competencia: No puede ser excelente en todo. Acepte sus limitaciones y, por lo tanto, aproxímese a personas que lo complementen en términos de habilidades y competencias.

5. Aceptar un cargo de administración sin tener el perfil para esto. A veces la falta de consciencia hace que las personas acepten trabajos para los cuales no están preparados. Lo que finalmente termina por comprometer el resultado. Por eso es conveniente evaluar los principales activos de carrera relacionados con las habilidades técnicas o de gestión. 

6. Conformismo y procastinación. El miedo a arriesgarse termina en conformismo yel miedo a equivocarse, en procastinación, según Fuigueiro. Esperar pasivamente los desafíos o aplazar la ejecución de tareas complejas, sólo demuestran ausencia de proactividad. 

7. Falta de capacidad para adaptarse. Acá es crucial la resiliencia, porque al ser el mercado laboral dinálico, las personas destacan cuando pueden acompañar los cambios. 

Fuente: América Economía 

Cómo aprovechar las lecciones de un fracaso

Todos sabemos que tenemos que aprender de nuestros errores. De Silicon Valley hemos aprendido dos mantras: “Fallar a menudo y rápido” y “sentirse cómodos con el fracaso”.

Suena sencillo, pero no lo es. De partida, a nadie le gusta reconocer sus errores. Tampoco es fácil aceptar la probabilidad de un fracaso en una cultura (y un mercado) que siempre espera los niveles más altos de desempeño. Ciertamente, no queremos que el fracaso sirva como excusa a la incompetencia o a un esfuerzo hecho a medias.

En otras palabras, es fácil equivocarse con el fracaso y perderse las valiosas lecciones que aporta como recurso estratégico para acelerar la innovación, propulsar el crecimiento y reforzar el compromiso de los empleados.

Entonces, ¿cómo podemos aprovechar nuestros errores? ¿Cómo podemos pasar de un remordimiento a un recurso que permita avanzar nuestras metas? A continuación, cuatro pasos prácticos.

Adiós a la evaluación anual de los empleados

Las empresas han empezado a sustituir la evaluación anual por nuevos procesos de evaluación

Las empresas se han dado cuenta que las evaluaciones anuales son ineficaces; nuevas estrategias se planean para realizar un cambio significativo en el proceso de evaluación.

Trabajas duro todo el año, tus proyectos van bien, tu empresa gana buen dinero. Sin embargo, al final del año todo se reduce a una conversación adherida a un estricto guión en la cual tu jefe te califica con un "3" porque "cumpliste las expectativas".  Ese es el eterno ritual conocido como la "evaluación anual" (anual review, según el mundo corporativo estadounidense) que califica y clasifica a todos los trabajadores de una empresa.

La buena noticia es que las empresas han comenzado a darse cuenta de la ineficacia de esta práctica a la hora de estimular un mejor rendimiento, retener talento y elevar la moral.

El proceso de evaluación anual es "totalmente desalentador", advierte Kris Duggan, CEO de BetterWorks, desarrollador de un software para fijar objetivos. "Es como si un dispositivo que monitorea tu actividad física te enviara la cantidad de pasos una vez al año. No tiene ningún impacto en la conducta."

Además consume mucho tiempo a jefes y empleados por igual. La firma consultora Deloitte calculó que todo el ejercicio evaluativo toma un promedio de 28 horas por empleado, y la carga más pesada recae sobre los jefes senior.

Por ello un número creciente de compañías - entre ellas Accenture, GE, Microsoft, CIGNA, The Gap y Deloitte - han decidido eliminar la evaluación anual e implantar en su lugar conversaciones mensuales, quincenales o incluso “bajo demanda” entre gerentes y empleados.

Muchas también están abandonando las calificaciones y clasificaciones. Y el 46% de las empresas planea hacer un cambio significativo en su proceso de evaluación el próximo año, de acuerdo con CEB, una firma que asesora a empresas sobre las mejores prácticas.

Esto es lo que las empresas esperan cambiar:

El 60% de las oportunidades laborales requerirán estudios superiores en 2025

Las oportunidades de empleo se concentrarán en los jóvenes más cualificados

La Fundación BBVA y el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE) ponen negro sobre blanco una de las máximas que aterra a los jóvenes poco cualificados y a la sociedad en su conjunto: que los nuevos procesos productivos, intensivos en mano de obra altamente formada, expulsarán del mercado de trabajo a aquellos de menor cualificación y condensarán las oportunidades laborales en los nichos de población que sí han tenido la posibilidad de estudiar y han aprovechado sus estudios para asimilar "destrezas y conocimientos" de forma efectiva. El 58,5% de las 7,6 millones de oportunidades laborales que, según sus cálculos, emergerán en los diez próximos años exigirán un perfil de empleado con estudios superiores —universitarios o de Formación Profesional de grado superior—, frente al 39,4% que requerirán estudios medios y el 2,2% que reclamarán formación básica. En el escenario "más pesimista" el estudio contempla, incluso, la destrucción de trabajos elementales.

 

“En la próxima década las oportunidades de empleo se concentrarán en los jóvenes más cualificados —en términos de nivel formal de estudios y de competencias adquiridas—, mientras que los niveles formativos más bajos quedarán fuera del mercado, acentuándose las desigualdades laborales observadas durante la crisis”, apuntan los autores de La formación y el empleo de los jóvenes españoles. Trayectoria reciente y escenarios futuros, del que este miércoles se han esbozado sus líneas básicas en Madrid. Para llegar a esta conclusión, Lorenzo Serrano y Ángel Soler, profesores de la Universidad de Valencia y firmantes del informe, han analizado los problemas laborales de la juventud española en las tres últimas décadas, el rol desempeñado por la formación y las perspectivas de empleo hasta 2025.

La ciencia de holgazanear en el trabajo

¿Está revisando sitios web entre reuniones, quedándose un buen tiempo junto a la máquina de café en la oficina o escribiendo una novela durante las horas de trabajo? Felicitaciones, está haciendo su parte del “empty labor” (literalmente “trabajo vacío”).

Ese es el término que se utiliza para las actividades no laborales que hacemos en el trabajo, y el título de un nuevo libro de Roland Paulsen, sociólogo de la Universidad de Lund en Suecia y uno de los principales expertos sobre cómo las personas eluden el trabajo.

Los empleados en general pasan cerca de dos horas holgazaneando en su tiempo de trabajo, y este “mal comportamiento organizacional”, como lo califica Paulsen, probablemente es más común de lo que piensa la mayoría de los gerentes (a menos que estos también aporten una buena cantidad de trabajo vacío).

En su libro, Paulsen examina algunos casos extremos de trabajo vacío, entrevistando a empleados que no hacen nada durante la mitad de su día laboral o más. Muchos de nuestros trabajos se han vuelto más exigentes que nunca, pero “no todas las partes del mercado laboral son impulsadas por una feroz competencia que intensifica los días de trabajo de la gente”, escribe.

Si bien los empleadores usan tecnología para asegurarse de que la gente haga su trabajo —desde software que monitorea la actividad en las computadoras hasta sistemas de GPS que rastrean el paradero de los conductores que hacen entregas—, los empleados a menudo descubren cómo esquivar esos controles.

“¿Qué hacemos con nuestro deseo de trabajar menos y vivir más?”, plantea. La pregunta, al parecer, tiene una importancia personal para Paulsen. “A decir verdad”, escribe al comienzo del libro desde una habitación en Bali, “en este momento preferiría probar windsurf que escribir este prefacio”.

Cómo saber si uno es un cretino en la oficina

La auto crítica es esencial en el trabajo. También puede ser sumamente difícil de lograr.

Conocer sus fortalezas y limitaciones, y cómo otros perciben su comportamiento, ha sido vinculado a una serie de resultados positivos. Pero en lo referente a entender cómo nos ven los demás, muchos de nosotros estamos en la oscuridad.

No percatarse de cómo los demás lo ven a uno lleva a malas decisiones y relaciones arruinadas. Y cuando los demás perciben que uno no tiene idea sobre su personalidad, esto puede minar su talla y credibilidad general. Una cosa es la gente que no es graciosa y lo sabe; pero algo muy distinto es la gente que no es graciosa y que piensa que es chistosísima.

Si la auto evaluación es tan importante, ¿por qué es que tantas personas no la tienen? Un motivo es que a menudo otras personas no ofrecen señales claras. Parte de esto refleja cortesía y mentiras piadosas (“¡Tu presentación salió muy bien!”). Otras señales borrosas se desprenden de motivos tácticos, como querer quedar bien (“Es obvio que usted es el mejor gerente de la división, jefe”).

Empleando las ideas de los científicos sociales, y nuestra propia investigación, ofrecemos cuatro sugerencias que pueden ayudar a la gente a tener mayor conciencia de sí.

Pídale a la gente que dispare sin misericordia

Una forma eficaz de aumentar la autoconsciencia es recopilar evaluaciones anónimas de compañeros y colegas, reuniendo los resultados en un reporte general que no identifique quién dijo qué.

Las calificaciones pueden ser reveladoras, pero procure también formular preguntas abiertas. Ofrezca a la gente la oportunidad de escribir respuestas extensas, en lugar de solo responder en una escala de calificaciones. Para evitar comentarios flojos y ambiguos, pida a la gente a que hable sobre acciones concretas, y separe las preguntas abiertas que buscan comentarios sobre acciones eficaces de las que buscan comentarios sobre conductas problemáticas y puntos a mejorar.

Es también importante pedirle una evaluación a la gente adecuada. Elige a personas que lo han visto en acción, y tenga cuidado de no llenar el grupo de personas que solo buscarán quedar bien diciéndole lo que piensan que usted quiere escuchar.

Si forma parte de una organización grande, los profesionales de recursos humanos o de desarrollo de liderazgo probablemente lo pueden orientar y recomendarle recursos para todo este proceso. Si está por su cuenta, podría buscar la ayuda de un asesor ejecutivo que le pueda ayudar no solo a recopilar los datos sino también a comprenderlos.

Haga las preguntas correctas

Las empresas se alían con los empleados para impulsar sus carreras

Durante años, las empresas permitieron que los empleados fueran desarrollando sus carreras por cuenta propia. Ahora, un puñado de firmas en Estados Unidos está ayudando a los trabajadores a planear sus próximos pasos.

Grandes empresas como Aflac, Genentech y American Express están contratando asesores profesionales, capacitando a algunos gerentes para brindar consejos laborales y lanzando centros propios de asesoramiento profesional, similares a los de algunas universidades. Otras compañías, como Accenture, están dando pasos para promocionar mejores oportunidades de empleo internas y dejar en claro lo que hace falta para conseguir un nuevo cargo.

La idea es ayudar a los trabajadores a planear sus próximos pasos y aprender cómo ascender en el escalafón corporativo, preferiblemente sin tener que dejar la empresa.

Los centros de carrera de las compañías están abiertos para todos, pero ejecutivos de recursos humanos afirman que algunas iniciativas están diseñadas para atraer a trabajadores jóvenes que están pidiendo más claridad sobre sus perspectivas y, en algunos casos, quieren sentir que están siendo preparados para objetivos mejores y más importantes dentro de la empresa.

¿Pasa suficiente tiempo con su jefe?

Si sólo ve a su jefe en muy contadas ocasiones, es hora de meterse en su agenda. Un nuevo estudio sostiene que pasar la cantidad de tiempo justa con su supervisor podría hacerlo más feliz en el trabajo.

Un estudio dado a conocer hace poco por la empresa de capacitación e investigación en liderazgo LeadershipIQ descubrió una correlación entre la cantidad de tiempo pasada con un supervisor directo y los niveles de inspiración laboral, compromiso y motivación de los empleados.

Investigadores descubrieron que esos niveles alcanzan su máximo en el caso de trabajadores que pasan seis horas por semana con el jefe.

Más allá de las seis horas, los beneficios descienden para muchos empleados. Mark Murphy, fundador y presidente ejecutivo de LeadershipIQ, afirmó que demasiado tiempo con un jefe puede volverse contraproducente o irritante.

"Necesito una cierta cantidad de comentarios de mi jefe, necesito asegurarme de que estamos en la misma página", pero este monitoreo puede derivar en una supervisión demasiado minuciosa, sostuvo.

La encuesta les preguntó a 32.410 altos ejecutivos, gerentes intermedios y empleados no jerárquicos estadounidenses y canadienses sobre sus vidas laborales y cuánto tiempo pasaban interactuando con su supervisor directo, ya fuera cara a cara o a través de teléfono o email.

La importancia de priorizar la estrategia

Cuando se trata de liderar un equipo, ¿es usted un jefe de bomberos o un bombero?

Ita Dureke enfrentó ese dilema cuando era la segunda al mando de un equipo en Mannaz A/S, una firma global de consultoría de liderazgo. Dice que pasó la mayor parte de sus días realizando distintas tareas, obligada a reaccionar con rapidez. Le faltaba tiempo para hacer planes a largo plazo para atender a los clientes.

Un asesor la ayudó a diagnosticar el problema: Dureke no estaba ejecutando una estrategia clara. Necesitaba una idea más firme de "qué clase de trabajo vamos a hacer y qué no vamos a hacer", recuerda.

Los gerentes que consiguen puestos ejecutivos a veces tienen problemas para hacer la transición desde roles de responsabilidad intensa a papeles de liderazgo donde se prevé que moldeen la dirección de su departamento o empresa.
Aprender cómo fijar una estrategia y mantenerla es "una destreza clave para el progreso de los ejecutivos", asegura Joe Clark, presidente ejecutivo de Prana Business LLC, proveedor de herramientas de entrenamiento de gestión que asesora a altos gerentes como Dureke en este tema.

Si no puede ejecutar una estrategia, "su carrera se va a estancar", advierte Clark. Hacerlo también le facilita la vida porque apaga menos incendios y puede adoptar una visión más amplia.

Varios estudios subrayan la importancia de ser un buen jefe de bomberos. La capacidad estratégica de los líderes fue considerada por sus colegas casi 50 veces más importante que la capacidad táctica, según un estudio de 2013 entre 60.000 gerentes y ejecutivos en 162 países realizado por Management Research Group.

No estas tan ocupado como crees

Quienes se instalan en la 'cultura del alto rendimiento aparente' venden una falsa actividad ineficaz sin valor.

Deberías dejar de obsesionarte por parecer insustituible. No eres imprescindible (nadie lo es), así que lo más sensato es aceptarlo, porque de lo contrario sólo encontrarás frustración profesional. Hacerse el imprescindible es, cuando menos, poco inteligente si se quiere progresar en la carrera. Quien se instala en esta hiperactividad un tanto absurda corre el riesgo de hacer el ridículo. Mantiene una apariencia de estar muy atareado en algo importante, cuando lo que hace es todo lo contrario a la eficacia.

Quizá sea hora de abandonar la pose de ocupado permanente. No tienes tanto trabajo como piensas y dices a todo el mundo, a todas horas.
Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, explica que "una de las enfermedades ‘sociales’ de hoy es precisamente la falta de tiempo. Parece que se lleva decir que uno no tiene tiempo para nada, e ir de agobiado por la vida".
Se lleva (incluso se valora) decir que uno no tiene tiempo para nada e ir de agobiado por la vida

Parecer agobiado vende

José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, coincide en que "desde muy pequeños, hemos visto que se valora más a quien dice estar más ocupado y pone cara de abrumado. La cultura de muchas organizaciones lleva a valorar que estés encima de la tarea sin medir la productividad". En este sentido, Ventosa afirma que "hay empresas que generan lo que podría denominarse la cultura del alto rendimiento aparente. La clave aquí es el 'aparente', y se relaciona con la tendencia a ir corriendo a todas partes, a llegar tarde, a una sensación permanente de que se está desbordado, porque eso da la apariencia de que se trabaja mucho. Es como el presentismo que asume que por pasar muchas horas en la oficina se trabaja más. Y pocas veces es cierto". Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, se refiere a una creencia colectiva limitante: "Decir que estás muy ocupado vende. Para algunos ésta es una postura que justifica su puesto de trabajo o su función dentro de la compañía".

Peñalver cree que la clave está en saber gestionar lo que se conoce como ladrones de tiempo –reuniones improductivas, la multitarea inútil–; saber manejar adecuadamente las interrupciones, o los descansos demasiado dilatados (pausas para comer, cafés interminables).
Añade a esto la necesidad de una planificación y organización adecuada –tiene que ver con externalizar lo accesorio y delegar–; y de tener muy clara la diferencia entre lo urgente y lo importante.

Factores de ineficacia

¿Eres el profesional que necesitan las empresas? Conoce los 10 requisitos más valorados por las empresas

Una titulación, el dominio de dos o más idiomas, la movilidad geográfica, la versatilidad, el manejo de las redes sociales, tener iniciativa y estar preparado para adaptarse al cambio desde el minuto cero visten al candidato ideal que todas las empresas querrían contratar.

También se valoran la experiencia y los conocimientos que tienen que ver con la polivalencia necesaria para asumir retos futuros.

Si a estas alturas confiesas que no te apañas con un smartphone, que saber inglés no sirve para nada y que eso de las redes sociales es algo que no va contigo estás bastante alejado del profesional que todas las empresas querrían contratar. Una titulación superior, el dominio de algún idioma y estar al tanto de las nuevas tecnologías son algunos de los requisitos mínimos. A esto se suman otras habilidades y contar con la iniciativa y el optimismo que se requiere para moverse en un entorno cambiante.

Tienes que prepararte para destacar en un mercado que necesita un profesional que combine la movilidad geográfica de un futbolista, susceptible de ser fichado por cualquier equipo; la flexibilidad de artistas tan versátiles como Madonna; o la orientación al éxito de un Fórmula 1 como Fernando Alonso. También deberás contar con la imaginación, innovación y creatividad que J. K. Rowling despliega en la saga de Harry Potter; y la diversidad de un actor como Viggo Mortensen: nacido en Nueva York de padre danés, se crió en Argentina y Venezuela y ha residido en diferentes países, un periplo que le permite dominar varios idiomas.

Más de una empresa busca ahora este Frankenstein que diseña Cátenon a partir de su experiencia en la selección de profesionales. Cristina Villanova, directora de márketing y comunicación de esta firma, señala que «además estamos viviendo un interés creciente entre nuestros clientes por candidatos con un potencial de carrera internacional. Por eso demandan multiculturalidad y capacidad de adaptación al entorno en sus profesionales».