Conoce los 10 hábitos de un lider innovador




1. Entender que vivir en la era de la innovación exige reinventarse

1.a – Tenemos que reaprender a vivir en entornos líquidos, inciertos y con cambio acelerado, pues fuimos educados para entornos más estables. Debemos entender que nuestra principal y primera obligación es reinventarnos.
1.b – Vivimos en una revolución organizativa, no importa el sector ni lo alta que sea nuestra posición: las formas de gestión, los tipos de negocio, el puesto de trabajo, las relaciones con la empresa… todo se transformará. Y requiere nuevos líderes, por lo es necesario crear el hábito de reinventarse.

2. Asumir que lo más importante para ser innovador es ser un aprendiz

2.a – La inversión en uno mismo es lenta, pero la más rentable. Un error muy caro es no saber esperar o no ser constante. La prisa en realidad es miedo e inseguridad, reinventarse es un hábito vital, no es asistir a un taller.
2.b – No dejes de aprender, no permitas que tu trabajo se convierta en una rutina: cambia de trabajo o cambia de rutina. Cuando asumes de verdad que vas a ser siempre un aprendiz das el gran paso de tu vida.

3. Entender cómo el cerebro nos engaña y nos impide aprender e innovar

3.a – El principal error de los líderes consiste en adentrarse en el futuro con ojos del pasado. Nuestro cerebro es bueno automatizando situaciones complejas para ser productivo, pero no lo es percibiendo cuándo cambiar hábitos, conductas y cuándo innovar.
3.b – El cerebro nos engaña; busca información amiga. Es obligatorio escuchar a los diferentes, a los que piensan distinto que tú y buscar qué hábitos y conductas empresariales debes cambiar.

4. Aprender exige escucha y humildad

4.a – Humildad viene del latín humus, tierra. Es lo que nos hace posible crecer y desarrollarnos, porque nos permite escuchar. Escuchar es el reto más complejo y difícil, pues luchamos contra un cerebro que busca comodidad.
4.b – Escuchar es la única forma de crecer. Es obligatorio estar abierto a los que piensan diferente, sobre todo si te dicen cosas que no te gustan.

5. Aprender en profundidad exige foco y perseverancia

5.a – El tiempo debe ser nuestro amigo, pero para dominar nuestra vida necesitamos saber qué queremos, cómo conseguirlo y saber disfrutarlo. Hay que centrarse en pocas batallas, nos dará más paz y más posibilidades de ser mejores.
5.b – Lo bueno de ser muy perseverante es que aunque seamos algo más malos o más lentos, al final podemos llegar más lejos que los buenos o los rápidos. Sólo necesitamos saber qué queremos y revisarlo periódicamente. ¡Ah, no os olvidéis de disfrutar!

6. Desaprender es luchar contra los hábitos

6.a – Una vez que aprendemos un hábito, es casi imposible desaprenderlo. El hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra, pero lo peor es que le tomamos afecto a la piedra.
6.b – Nuestro cerebro ama lo conocido, la rutina, aunque sea perjudicial. Desaprender es tan necesario como aprender, pero mucho más difícil. Desaprender es una actitud de lucha, la lucha más compleja.

7. Innovar es la principal prioridad del líder

7.a – Como directivo se exige el enfoque en lo urgente, pero los líderes se centran en lo importante. La innovación no es urgente, por ello se necesitan líderes. La principal medida para evaluar el valor como líder es el tiempo que se tarda en innovar: pasar de las ideas a resultados.
7.b – Sacrificar la innovación para ahorrar costes es como querer parar el reloj para ahorrar tiempo. La principal prioridad es la innovación y hay dos tipos de empresas: las excelentes que innovan y las que desaparecerán.

8. Innovar es creer en el talento

8.a – Lo que nunca deben olvidar los expertos en transformación empresarial es que “la tecnología más sofisticada de innovación empresarial pesa 1,5 kg, tiene 75 mil millones de neuronas y se llama cerebro”. Es preciso desarrollar, cuidar y potenciar al equipo como a uno mismo.
8.b – Debemos partir de la creencia de que cualquier trabajador tiene un potencial enorme de innovar. Hay que rodearse de profesionales mejores, creativos e innovadores, para acabar siendo como ellos. Ahí reside el secreto del éxito.

9. Innovar es permitir que otros innoven

9.a – La innovación es lo que distingue a un líder de los demás, pero no porque él innove, sino porque crea entornos innovadores y conecta talento. El reto como líder es que otros lideren, es el liderazgo distribuido.
9.b – El liderazgo distribuido supone que cualquier persona puede tomar decisiones dependiendo del problema: la red sustituye a la jerarquía. El principal objetivo es crear inteligencia colectiva, que es conocimiento que crea soluciones de negocio.

10. El líder es sobre todo un gestor del cambio y de emociones organizativas

10.a - El virus empresarial más letal y más rápido en extenderse es el miedo al cambio y la resistencia a la innovación, dos voraces emociones organizativas. Debemos ser expertos en gestión del cambio para que la creatividad se convierta en innovación y para crear emociones de esperanza e ilusión.
10.b – Debemos potenciar nuestra inteligencia emocional como base del liderazgo, pues innovar es gestionar emociones y pasiones organizativas y difícilmente seréis maestros en gestión del cambio si no desarrolláis vuestra propia inteligencia emocional.

Cómo obtener y mantener una cultura de alto desempeño, parte 1




Ciertamente existen ideales de cultura que son universales. Pero aunque estos atributos son necesarios en cualquier organización, no constituyen por sí mismos una cultura de alto desempeño.

La cultura (organizacional) está de moda. En nuestras discusiones y trabajo con líderes en empresas, gobierno, organizaciones sin fines de lucro, hemos observado un marcado y creciente énfasis en la cultura, y por una cantidad de razones.

Líderes que intentan redefinir la cultura de su organización se preguntan ¿cómo podemos romper con la verticalidad de la institución para ser más colaborativos o innovadores? Otros, batallando para llevar a cabo la estrategia se preguntan ¿cómo nos reconectamos con nuestros clientes o nos adaptamos proactivamente al nuevo ambiente regulatorio?

Eset artículo del Boston Consulting Global Perspectives (BCG) intenta develar los pasos y actitudes necesarias para alcanzar la cultura deseada dentro de la organización.

Aquellos líderes supervisando una transformación mayor quieren saber cómo instar a las conductas que permitirán resultados durante la transformación – y mantenerlos más allá del proceso. Aquellos involucrados con una integración post-fusión luchan por saber cómo alinear las dos culturas operativas en el nuevo modelo y cosechar las sinergias posteriores. Y aquellos que simplemente buscan una mejora operacional a menudo preguntan ¿cómo podemos volvernos más ágiles? ¿cómo acelerar la toma de decisiones? ¿Cómo imbuir una obsesión por el mejoramiento continuo en toda la organización?

Sin importar las razones, existe poco debate sobre lo que es la cultura de una organización. Muchos coinciden en que es el conjunto de valores y comportamientos que definen cómo se hacen las cosas en una organización. Tampoco existe ningún debate sobre la importancia de la cultura. Muchos líderes reconocen cuán crítica es una cultura de alto desempeño para el éxito de la empresa. Pero casi todos se ven frustrados por la abismante diferencia entre la cultura a la que aspiran y la cultura real. Otros se desaniman debido a que no saben por qué su cultura está rota (o es subóptima) ni están conscientes de qué medidas deben adoptar para obtener y mantener una cultura de alto desempeño.

A través de nuestro trabajo con clientes, hemos determinado que el cambio de cultura no solo es alcanzable sino que enteramente posible dentro de un período razonable. Cualquier organización que esté dispuesta a realizar el esfuerzo necesario puede alcanzar la cultura deseada mediante la implementación de un cambio basado en la respuesta a estas cuatro preguntas:

(1) ¿Qué cultura necesitamos?

(2) ¿Qué cultura tenemos, y por qué?

(3) ¿Qué aspectos del contexto organizacional debemos cambiar para obtener los comportamientos que buscamos?

(4) ¿Cómo hacemos que el cambio ocurra?

En tanto que estas preguntan aparentan ser muy directas, a menudo están rodeadas de mitos. Y estos mitos crean las vallas que hacen que el objetivo de una cultura de alto desempeño parezca tan difícil.

¿Qué cultura necesitamos?

Hay quienes piensan que existe una sola “buena” cultura: un único ideal al que toda organización debería aspirar. Si solo pudieran alentar a los empleados a comportarse como ese ideal, su organización tendría la cultura que necesita.

Ciertamente existen ideales de cultura que son universales, por ejemplo, tener empleados que sean ambiciosos, que se hagan responsables por sus acciones y que se preocupen de su trabajo. Pero aunque estos atributos son necesarios en cualquier organización, no constituyen por sí mismos una cultura de alto desempeño.

Tomemos como ejemplo a una organización sin fines de lucro de la Costa Oeste, cuyos líderes han trabajado duro para cultivar la moral y compromiso de sus empleados. Sus esfuerzos rindieron frutos: encuestas mostraron que los trabajadores estaban comprometidos con la visión de la organización, entendían su contribución en el éxito a largo plazo y consideraban sus oportunidades de carrera como atractivas.

Pero aún así el desempeño era pobre. Los retrasos en las entregas eran crónicos, debido a que diferentes áreas insistían en ejecutar las tareas a su modo en vez de seguir procesos de distribución diseñados para mantener la cadena en sincronía y el flujo de trabajo a tiempo. Los empleados estaban motivados por alcanzar un buen desempeño, pero los comportamientos necesarios para cumplir las necesidades estratégicas de la organización – en este caso seguir procesos establecidos para mantener las entregas a tiempo – estaban faltando. Ningún énfasis en el nivel de compromiso podría resolver este problema.

La realidad: una cultura de alto desempeño debe estar alineada con la estrategia.

Una cultura de alto desempeño requiere más que un conjunto estandarizado de atributos. Hemos determinado que tales estructuras, sin importar el tamaño o tipo de empresa, comparten dos características:

Un conjunto de “buenas practicas”, que se manifiestan como alto compromiso del empleado. Los trabajadores están involucrados y comprometido con su trabajo y con el propósito y objetivos de la organización y están dispuestos a mojar la camiseta e ir más allá.

Un conjunto de comportamientos específicos que se alinean con la estrategia de la organización. El modo en el que el trabajo se realiza (tanto por individuos como por equipos) promueve los objetivos y propósitos de la organización, así como la estrategia diseñada para realizarlos. Por ejemplo, un gran apetito por la toma de riesgos puede ser esencial para la estrategia de una firma de diseño o de capitales de riesgos, pero podría ser desastroso para una planta nuclear.

La empresa sin fines de lucro antes descrita gozaba de un alto grado de involucramiento de sus trabajadores, pero necesitaba mirar más en detalle a los comportamientos requeridos por su estrategia (que enfatizaba la excelencia operacional) y luego promover un ambiente consistente con tal estrategia. Por ejemplo, todos – desde los gerentes hasta los trabajadores – necesitaban seguir procesos establecidos. Adicionalmente, la organización necesitaba establecer tomas de decisión apropiadas en cada punto de decisión dentro de tales procesos. Igualmente importante, necesitaba un sistema de gestión y recompensa que apoyase los procesos definidos.

Identificando la cultura a que se aspira

Determinar qué cultura necesita su organización primero requiere tener un propósito bien definido y un conjunto de metas, así como una estrategia diseñada para alcanzarlos. El proceso de definición de objetivos involucra traducir la estrategia a las capacidades específicas y comportamientos requeridos para implementarla. La cultura objetivo es, por ende, una combinación de comportamientos relacionados al compromiso del empleado y atributos propios de la estrategia.

A través de nuestra investigación y experiencia con clientes, hemos concluido que los trabajadores comprometidos tienen los siguientes atributos: son ambiciosos, inspirados, orientados a metas, responsables y colaboradores. La organización debe determinar el nivel de involucramiento necesario, por ejemplo, cuánta ambición se requiere para alcanzar sus metas.

Luego, los líderes de la organización deben escoger comportamientos estratégicos específicos entre las siguientes siete dimensiones:

1. Estructurada versus flexible: ¿Cómo se definen específicamente los procesos y conductas aceptables? ¿Con cuánta exactitud se siguen en la práctica?

2. Controladora versus delegadora: ¿Hasta qué punto se concentra o difumina la toma de decisiones en la organización?

3. Cauta versus orientada al riesgo: ¿Cuánto apoya la organización la toma de riesgos?

4. Pensar versus actuar: ¿Hasta qué grado las personas destinan tiempo desarrollando ideas versus cuánto tiempo efectivamente las ejecutan?

5. Diplomático versus directo: ¿Cuán transparentes son las interacciones y comunicaciones entre colegas y jefes?

6. Individualista versus colaborativo: ¿Hasta qué punto se preocupan los empleados de su desempeño individual versus las metas compartidas?

7. Interno versus externo: ¿Hasta qué grado se orientan los procesos y comportamientos hacia el mundo exterior en oposición al ambiente interno?

¿Qué cultura tenemos y por qué?

Otro mito es que la cultura se determina primordialmente por mentalidades, las que se deben entender para saber por qué la gente hace lo que hace. Este error de conceptos es apoyado por aproximaciones de evaluación de cultura que usan pseudo-diagnósticos para caracterizar a los empleados. Por ejemplo, que los ingenieros prefieren la tecnología por sobre la solución de procesos, que a los encargados de atención al cliente les falta curiosidad o que la gente de informática es inflexible.

Tales enfoques, simplistas y estereotipados, son poco efectivos porque ignoran las influencias que alientan o desalientan comportamientos específicos, ya sean intencionales o no.

La realidad: la cultura esta primordialmente determinada por el contexto organizacional.

En muchas organizaciones, los líderes simplemente pueden no estar conscientes del efecto que los mismos líderes, estructuras, sistemas e incentivos tienen en las personas, tanto como individuos como grupos. Es este contexto organizacional, y no las mentalidades, el que impulsa y sostiene la cultura. Las conductas deseadas pueden surgir espontáneamente cuando el contexto cambia. Mentalidad, valores y la cultura le seguirán.

Diagnosticando la cultura: Para diagnosticar por qué se tiene la cultura que se tiene, se requiere identificar las conductas de los empleados y descubrir sus causas subyacentes.

Evalúe comportamientos: Usando un conjunto de atributos de cultura, una organización puede conducir una encuesta (así como entrevistas y grupos focales) para identificar las principales conductas que caracterizan su cultura, la principal, así como cualquier subcultura que pueda existir en la organización. Puede mapear estos comportamientos ubicándolos dentro de las siete dimensiones señaladas arriba.

La foto resultante permitirá a la organización identificar su cultura existente y compararla con aquella que desea. Al identificar comportamientos concretos, las organizaciones pueden clarificar si sus actuales conductas se asemejan a las que la estrategia requiere.

Examine por qué la gente hace lo que hace: La más reciente investigación en sociología organizacional ofrece muchas maneras de analizar la raíz de la conducta de las personas.

Cada enfoque tiene diferentes fortalezas, de modo que es útil utilizar múltiples lentes. Uno de estos enfoques es el análisis de objetivos-recursos-impedimentos, que busca identificar los elementos ambientales (físicos y no tangibles) que disparan tales conductas. Esto puede ayudar a una organización a entender qué intervenciones se necesitan para alinear su cultura. Sin importar el marco analítico escogido, asegúrese de usar observaciones y reseñas de documentos para complementar el análisis.

Cuando el contexto organizacional refuerza el comportamiento erróneo

Los ejecutivos de Belle-Tel (nombre imaginario) estaban preocupados de que la falta de cooperación dentro de las líneas de la compañía afectaran el desempeño. Un ambiente cada vez más duro hacía que el compartir recursos y la cooperación fueran más esenciales que nunca.

Belle-Tel realizó un diagnóstico profundo con los gerentes para identificar comportamientos y análisis, de forma de comprender cómo las interacciones de los empleados estaban afectando el comportamiento y el desempeño. Luego condujo un análisis del contexto organizacional para mostrar cómo elementos clave del ambiente de la compañía estaban moldeando la conducta.

Los ejecutivos examinaron las metas, recursos y restricciones que afectaban la forma en que los tres tipos de actores operaban.

Los líderes de cada línea de producto, por ejemplo, compartían el objetivo de maximizar el desempeño. También controlaban la carrera de su staff y tenían creaciones con los trabajadores de otras líneas de producto (sus recursos). Más aún, su éxito dependía en parte de la cooperación de esas otras líneas de producto (su restricción). El problema surgió de los conflictos entre estos objetivos, recursos y restricciones.

Para ilustrar cómo el contexto organizacional en Belle-Tel estaba reforzando la conducta incorrecta, se consideró la situación de Joe Smith. Ubicado en la unidad de servicios de redes, Joe estaba a cargo de una iniciativa de desarrollo de producto que tenía el potencial para llevar a ofertas articuladas con la naciente unidad de servicios alojados en la nube de la compañía. Joe y su jefe tenían un gran interés en asegurar que el producto, si lograba apoyo, fuera promocionado primero que nada como una solución de redes. Pero los descubrimientos iniciales revelaron que el servicio podría ser aún más profitable si se alojaba como un servicio IT en la Nube. Joe encaró el clásico conflicto de intereses. El avance de su carrera dependía de apoyar a su jefe y su unidad, pero el hacerlo dañaría los objetivos de la empresa. Al mismo tiempo, evitar conflictos con sus contrapartes en otras unidades se volvió primordial, porque no podía permitirse poner en riesgo las relaciones con aquellos cuyo apoyo necesitaba para poder hacer su trabajo.

Claramente, el contexto organizacional existente en Belle-Tel estaba afectando los objetivos de la compañía y reforzando la verticalidad y el desempeño subpar.

Los líderes hacen estas elecciones traduciendo la estrategia de la organización a un conjunto de capacidades y comportamientos requeridos para alcanzarla. La estrategia entonces determina dónde el comportamiento de los empleados debiera corresponder en cada una de las siete dimensiones. El proceso de definir la cultura objetivo se alcanza mejor en workshops, que son también el lugar correcto para asegurar una correcta definición de objetivos para las unidades que requieren su propia subcultura; la estrategia de grupos, por ejemplo, debería probablemente apostar por la toma de riesgos más que el grupo de finanzas.

Para ilustrar el proceso de definición de cultura objetivo de una organización que ha levantado su estrategia, se puede considerar el ejemplo de un banco europeo.

El banco había recientemente delineado una nueva estrategia de tres ambiciosas metas: transformarse en el socio preferido de un selecto grupo de clientes para negocios europeos; competir con los líderes del mercado mediante la venta cruzada, retener a los clientes claves y ganar más RFPs; y aumentar las ganancias cada año por los siguientes cinco años sin subir sus costos.

En dos workshops los líderes de la compañía analizaron profundamente los requerimientos de la nueva estrategia para traducirla en las necesarias capacidades y comportamientos de apoyo. Uno de los objetivos primordiales – modernizarse de acuerdo al estándar del mercado – requería de la habilidad para enfocarse en ejecución. Esto, a su vez, requería de comportamientos tales como adherirse a las decisiones e informar a los otros en una etapa temprana cuando las cosas iban mal.

Después de cristalizar las conductas necesarias para cada capacidad clave, los líderes las mapearon alrededor de las dimensiones relevantes. Por ejemplo, mantener una decisión una vez que se ha hecho requería de procesos y comportamientos más estructurados, y el informar a otros en una etapa temprana cuando las cosas van mal demandaba comunicaciones más directas.

Fuente : The Boston Consulting Group vía América Economía

¿Quién necesita bitcoins? Venezuela tiene el 'sucre'




Satoshi Nakamoto y Hugo Chávez tenían al menos una cosa en común: ambos crearon monedas virtuales cuya popularidad es cada vez mayor pero que también están sonando alarmas entre las autoridades reguladoras.

Mientras que a Nakamoto, cuyo verdadero nombre es desconocido, se le atribuye la creación del bitcoin, el difunto presidente venezolano acuñó el sucre, una moneda virtual diseñada para destronar al dólar como la principal moneda de negociación con algunos socios comerciales de su país: Ecuador, Cuba, Bolivia y Nicaragua.

El sucre fue lanzado a insistencia de Chávez en 2010, adoptando el acrónimo de Sistema Unitario de Compensación Regional de Pagos. Sucre es también el apellido del líder de la independencia venezolana del siglo XIX Antonio José de Sucre y Alcalá. En los años siguientes, Chávez promovió a menudo el uso de la moneda.

Existen diferencias entre las monedas virtuales. El sucre es administrado por un consejo integrado por representantes de bancos centrales, que ha ayudado a impulsar su uso. El bitcoin, por otro lado, no cuenta con el respaldo de ningún gobierno.

Además, el bitcoin se puede usar directamente por quienes los tengan. El sucre es una moneda comercial. Los importadores y exportadores hacen y reciben sus pagos en sus monedas locales.

Otra diferencia es que Venezuela ha promocionado el sucre con la idea de que con el tiempo evolucionará para convertirse en una divisa regional parecida al euro. Sin embargo, hasta ahora, casi todas las transacciones con sucres han sido efectuadas entre Venezuela y Ecuador.

Las empresas ecuatorianas exportaron US$737 millones en bienes a Venezuela utilizando el sistema del sucre en los primeros nueve meses de 2013, un alza de 80% frente al mismo periodo de 2012, según el banco central de Ecuador.

El crecimiento ha llamado la atención de los reguladores del país, que están tomando medidas enérgicas conforme aumenta el fraude vinculado a la moneda virtual. Los fiscales ecuatorianos han presentado cargos de lavado de dinero contra 19 personas, de las cuales nueve han sido arrestadas mientras que las demás siguen prófugas.

"Es una operación muy grande (…) y estamos trabajando coordinadamente con la Fiscalía de Venezuela", asegura Galo Chiriboga, el fiscal general del Estado. "Hemos detectado que organizaciones delictivas que operaban en Ecuador enviaban recursos no sólo a Venezuela sino a otros países".

Chiriboga no quiso ofrecer más detalles debido a que la investigación sigue en curso. Funcionarios de la embajada venezolana en Quito declinaron hacer comentarios sobre el sucre o las investigaciones de lavado de dinero.

El mayor escrutinio del sucre se produce en un momento en que las autoridades del orden público y los encargados de diseñar políticas en todo el mundo están prestando mayor atención a los riesgos generados por la proliferación de monedas virtuales. China, por ejemplo, recientemente tomó medidas para restringir a sus bancos de usar bitcoins en medio de preocupaciones sobre el lavado de dinero. Los reguladores europeos también han advertido sobre sus riesgos.

Para las empresas en Ecuador, el atractivo del sucre es su garantía de pago implícita. Un descenso en los ingresos petroleros combinado con los controles de la moneda han resultado en una escasez de dólares en Venezuela que ha perjudicado a muchos importadores de bienes básicos.

En una típica transacción en sucres, una empresa en Ecuador envía al importador venezolano una factura denominada en dólares estadounidenses, la moneda nacional de Ecuador. La empresa venezolana lleva la factura al banco central de Venezuela y le entrega bolívares. El banco central venezolano convierte los bolívares a sucres y realiza una transferencia de sucres al banco central ecuatoriano. Allí, son cambiados por dólares y la empresa exportadora recibe su pago.

NeoHyundai SA, un concesionario de Hyundai Motor Co. en Ecuador, exporta camionetas a Venezuela usando sucres. La mayor ventaja es la posibilidad de "asegurar el pago sin depender de la disponibilidad de divisas de Venezuela", apunta José Ávila, gerente de marketing en NeoHyundai.

En Venezuela, el sucre es también una forma de acelerar las importaciones.

Emilia Gómez, una empleada de Pavco de Venezuela S.A., una empresa que fabrica y vende tuberías y accesorios para máquinas, dijo que puede recibir la aprobación de pagos en apenas 15 días usando sucres. Sin esta moneda, pueden demorar casi un año, dice Gómez.

Pero fiscales en Ecuador indican que han descubierto casos en que "empresas fantasma", a menudo establecidas como operaciones conjuntas entre firmas ecuatorianas y venezolanas, han enviado facturas a Venezuela con precios inflados de productos.

Los expertos afirman que algunas empresas se aprovechan de la amplia disparidad entre el tipo de cambio oficial y la tasa en el mercado negro. Oficialmente, US$1 compra 6,3 bolívares en Venezuela. Pero US$1 vale alrededor de 10 veces en el mercado negro, según varios sitios web que ofrecen el tipo de cambio no oficial.

Fuente: The Wall Street Journal

El TOP 5 del 2013: los post mas vistos este año

Vale la pena revisar en retrospectiva cuales has sido los post que los lectores de Gerencia en Venezuela han privilegiado con su lectura.

Haciendo un repaso a las visitas de nuestro blog, tenemos los 5 más vistos:

Puesto 5: 4 características para generar confianza en el equipo de trabajo

Puesto 4: Management: El desafío de lo complejo

Puesto 3: "La tarea del gerente, en épocas de crisis, es crear una nueva cultura en la organización"

Puesto 2: 10 claves para negociar con éxito

Puesto1: ‘Perder’ el tiempo con tus colegas puede ser eficaz

Les invito a releerlos y darnos su opinion sobre los mismos. ¿qué les parecieron?

“Vacaciones ilimitadas”, un concepto atractivo para las empresas


La política de ‘vacaciones ilimitadas’, un sistema basado en la confianza aplicado desde hace años por compañías estadounidenses, hace felices a los empleados pero también a los empleadores, que calcularon que la flexibilidad era más rentable.

En Ryan, una firma global de servicios de impuestos con 1.600 empleados, la mayoría de los asalariados no reportan sus horas de trabajo desde 2008. Y nadie cuenta los días de ausencia.

En Estados Unidos, ninguna ley exige a las empresas dar vacaciones pagadas, y alrededor del 10% de los asalariados a tiempo completo no tiene derecho a nada, según un análisis del Centro para la Investigación Económica y Política (CEPR, por su sigla en inglés). En promedio, los estadounidenses tienen dos semanas de vacaciones pagadas al año.

En verano, Steve Thompson, un gerente de 32 años en la oficina de Washington de Ryan, suele comenzar su fin de semana el mediodía del viernes para evitar los atascos de tráfico en la carretera a la playa. Sólo tiene que ponerse de acuerdo de antemano con su supervisor y su equipo para tomarse un fin de semana de tres días. Puede organizar su tiempo como le parezca mejor. “Si estoy muy estresado y no tengo ninguna reunión, me voy al gimnasio”, dice a la AFP en la sala de su casa, junto a sus dos gatos. Al final, no necesariamente trabaja menos, porque luego compensa desde su casa, de noche o el fin de semana.

Steve es evaluado en 80% en su productividad. En su evaluación anual, el objetivo volumen de negocios representa el 40% y los índices de satisfacción dados en forma anónima por sus clientes, un 40%. Su trabajo consiste en reducir los impuestos de propiedad de sus clientes corporativos, y Ryan le paga un porcentaje de las ganancias. “Las metas son muy altas. Si no se alcanzan, nunca se tendrá la máxima puntuación, y eso es lo que nos mantiene bajo presión”, explica.

Revolución en la calidad de vida

Cómo hacer destacar un lugar de trabajo

Solo 30% de los estadounidenses están comprometidos con su trabajo
De acuerdo con el State of American Workplace Report 2013 de Gallup, sólo el 30% de los 100 millones de trabajadores estadounidenses que trabajan a tiempo completo está comprometido activamente con su trabajo. Esta falta de compromiso puede dar lugar a una pérdida de productividad por una suma de entre 450,000 millones de dólares y 550,000 millones de dólares al año, según el informe.
¿Cómo pueden los empleadores, sobre todo aquellos que gestionan a trabajadores en varios países y culturas, combatir el aburrimiento? Le pedimos a China Gorman, presidenta ejecutiva del Great Place to Work Institute que nos ayudara a entender qué es lo que hace que una empresa sea un gran lugar para trabajar. Gorman está especialmente calificada para ayudar a los empleadores a pensar en mejorar sus lugares de trabajo y reforzar la satisfacción del empleado.

Gorman pasó muchos años como directora de operaciones de la Society for Human Resource Management y su actual organización ayuda a producir el listado de las 100 mejores empresas para trabajar de Fortune, y más recientemente, el de las 25 mejores empresas globales para trabajar.

Crear "una sola cultura"

"Los mejores lugares para trabajar del mundo se enfrentan a la difícil tarea de crear 'una cultura de trabajo' a partir de una infinidad de culturas locales en las que operan", dijo Gorman. Todas las organizaciones o empresas exitosas han dominado el arte de crear esta cultura. Estas organizaciones toman gente con talento, moldean sus identidades, y las asimilan al estilo de vida de la organización. Para los Yanquis, la franquicia de béisbol de mayor éxito en la historia, eso se llama el "Yankee Way". Ser un Yanqui significa ser profesional fuera de la cancha y aferrarse a ello. Algunos modelos deportivos similares incluyen a los Spurs de San Antonio de la NBA y a los Patriotas de Nueva Inglaterra de la NFL. Formar parte de estos equipos es ser bienvenido en su cultura, ser moldeado y mejorado para encajar en el marco más general de la organización.

Thinkers 50: las 50 personas más influyentes en el mundo del Management


Clay Christensen, profesor de la Universidad de Harvard
Clay Christensen, creador de la teoría de la innovación disruptiva, es el más influyente, según el ranking que Thinkers 50 publica cada 2 años. Recibe este nombramiento, considerado una especie de “Oscar de la Administración”, por segunda vez e iguala lo conseguido por Peter Drucker y CK Prahalad.

Clay Christensen, el creador de la teoría de la innovación disruptiva, es el pensador más influyente en management del mundo, de acuerdo con el ranking que publica cada dos años Thinkers 50.

Christensen es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y autor del libro “El dilema del innovador“. Su trabajo explica por qué una empresa que hizo todo para alcanzar el liderazgo en su industria es casi siempre incapaz de desarrollar las tecnologías disruptivas que protagonizarán el cambio en la industria donde opera, relata un artículo publicado por El Economista, de España.

Clay recibe este nombramiento, considerado una especie de “Oscar de la Administración”, por segunda ocasión consecutiva. De esta manera, iguala lo conseguido por Peter Drucker y CK Prahalad.

El reconocimiento al mejor libro de management fue para Playing to win: How Strategy Really Works, de AG Lafley y Roger Martin Martin, de Procter & Gamble y decano de la Escuela Rotman de Administración en la Universidad de Toronto, respectivamente.