Los 4 hábitos de las empresas que cuidan a sus empleados

Premiar los errores como una experiencia de aprendizaje y enseñar a solucionar, en vez de repetir lo que hace el jefe, son prácticas atractivas para las nuevas generaciones de colaboradores.

El nuevo estilo de dirigir una empresa requiere aceptar que en el trabajo las cosas sí son personales. Los negocios se construyen con gente que demanda cosas esenciales como “ser escuchada”, dijo Tine Thygesen- CEO de la consultora KOL, especializada en e-learning. 

El jefe que piense en liderazgo como capacidad de delegar está condenado a fracasar. A la gente hay que entrenarla en entender cómo resolver y luego dar posibilidad de decisión. “Eso es autonomía real”, afirmó el emprendedor.

Gran parte de las empresas sigue en la falsa creencia de que el empleado “se ajustará a lo que existe”, sin considerar que el criterio de las personas al buscar un empleo ha cambiado. Las nuevas generaciones perciben un buen lugar para trabajar como aquel donde el estilo de management responde a preguntas y acepta ideas, “no impone”, dijo el empresario.

Cambios urgentes 

Las organizaciones suelen olvidar que el colaborador es persona “las 24 horas del día”, no porque esté en el trabajo deja a un lado sus motivadores, como tener retroalimentación sobre qué esperan o no de ellos. Al no poner al colaborador en el centro del esquema, no hay paquete de compensación “lo suficientemente bueno para retener”, opinó Carlos Delgado, presidente de la firma Compensa.

Existen aspectos que no se puede pasar por alto pensado en los millennials, que en 2025 representarán 75% del mercado laboral, de acuerdo con estimaciones de Kol. Estos son algunos puntos: 

- Soluciones realistas. Una empresa que se precie de ser buen lugar para trabajar debe poner en duda y supervisar con detalle lo que hoy existe por política para atraer y retener. Generalmente, lo que hay no funciona, opinó el CEO de Kol. La razón es que fueron desarrollados o actualizados bajo la mirada de empleados de otras generaciones. Si hoy tercera parte de la fuerza laboral son millennials que quieren crecer bajo sus propias motivaciones, no hay que seguir insistiendo en planes de compensación generalizados, mencionó Tine Thygesen.

- Aceptar que no eres lo máximo. Considerando prácticas positivas en las empresas, el CEO de la consultora KOL refirió que es importante dejar de “invertir todo el tiempo disponible como líder en decir qué hacer y cómo”. Eso solo habla del temor a ceder poder. El talento perdurable, sin embargo, opta por saber solucionar. Los millennials quieren usar su poder para hacer que las cosas sucedan. 

- Ampliar el margen de error. Pocas palabras son tan temidas en la mayoría de las empresas como 'te equivocaste'. Un CEO que habla de actualizar su gestión entiende que la cultura del ‘cero error’ quedó en el siglo anterior. Compensar los errores como una experiencia de aprendizaje es más acorde con lo requerido por la organización y sus equipos actualmente. “Ni el póster más atractivo funciona para alinear al personal si lo ‘castigas’ con el hecho de no actualizar sus conocimientos, usando el error como base’, propuso Thygesen. 

- Copiar no es un crimen. Uno de los caminos de la innovación es copiar, lo que significa ver y escuchar otras voces, además de la del CEO y los responsables de área. Incluir en este ejercicio a empleados de todos los niveles es clave.


Fuente: Expansión 

Liderazgo, el requisito para tener un buen salario

Ya no basta con presentar títulos académicos, ahora los headhunters tienen el objetivo de encontrar altos ejecutivos con una visión más global, competencias muy específicas y liderazgo.

Cuando el reto es captar a un gerente de alto nivel, los cazadores de talento tienen encomiendas distintas a las que recibían una década atrás, porque las empresas de hoy se enfrentan a un mundo globalizado y cada vez es más frecuente que abran oficinas en varios países.
Para ocupar posiciones de mandos medios, las organizaciones están solicitando líderes con capacidad de influencia, proactivos, flexibles, que se adapten rápidamente a los cambios, que sea gente comprometida y dispuesta a dar la milla extra, así lo demuestran los resultados de un sondeo que realizamos entre los más destacados cazatalentos (headhunters en inglés) de República Dominicana y Centroamérica.
Paula Leñero, gerente de Capital Humano de Deloitte, expone que a niveles más altos el liderazgo es una característica fundamental. “Muchas veces esos líderes tienen que manejar el negocio en distintos países, entonces es importante esa capacidad de multiculturalidad, el entendimiento del negocio, la visión estratégica y la mezcla de orientación al resultado, pero balanceado, con orientación hacia la gente”, dice.
También se valora ampliamente que ese alto ejecutivo esté al día con los avances tecnológicos y proponga ideas para automatizar los procesos de la empresa.
Paula expone que uno de los retos que enfrentan las organizaciones es lograr atraer y retener al mejor recurso humano. “Es ahí donde se encuentran de frente con el tema de liderazgo, de tener esa capacidad de pensar en la gente, pero no de una manera paternalista, sino más bien como una forma de desafío que pueda desarrollar a la gente y darle oportunidades de crecimiento”.
La respuesta a la interrogante sobre qué debe hacer una empresa para mantener a su lado a un buen gerente es uno de los aspectos que preocupa bastante a las organizaciones. Paula indica que el punto crítico es el compromiso: “En la medida en que la gente se enamora de lo que está haciendo se queda, de lo contrario se va. Ese amor lo logramos tomando en cuenta que la gente se sienta bien remunerada, el tema compensación es importante. Ese gerente busca oportunidad de desarrollo, sentir que no está perdiendo el tiempo, sino que está aprendiendo, que le están dando espacio de aportar también”.

¿No lo ascendieron? Planee con cuidado cómo superar la competencia

Cada oficina tiene al menos uno: el empleado supercompetitivo que quiere ganar a toda costa.
Este tipo de personas va más allá del esfuerzo normal por conseguir el éxito. Intencionalmente o no, dicen los psicólogos, convierten cada labor en una competencia. Y generan una fuerte reacción en sus colegas, desde responder activamente hasta simplemente querer evitarlos.
Por cierto, la competencia es a menudo saludable y alentada en el trabajo. Las personas que compiten de forma sana lo ven como una vía para desarrollar sus habilidades, alcanzar metas comunes, permanecer motivados y prosperar laboralmente.
Estudios realizados sobre las personas hipercompetitivas las colocan en una categoría especial. De acuerdo con un estudio de 2010 de la Universidad de Harvard, una rivalidad intensa está ligada a una mentalidad de ganar a cualquier costo y a una tendencia a ignorar las perspectivas y decisiones de otros. Otras investigaciones muestran que las personas altamente competitivas se concentran en obtener estatus por encima de realizar su trabajo, y fácilmente anteponen sus intereses sobre los de otros.
La forma en la que reaccionamos a la competencia varía ampliamente. Las personas pueden estar condicionadas por experiencias de la niñez a ver a un colega supercompetitivo como un reto —y a responder haciendo un esfuerzo mayor— o como una amenaza, activando un repliegue hacia el miedo y la ansiedad.
La raíz está en parte en la genética: Según un estudio de 2015 realizado por investigadores de la Universidad Eötvös Loránd de Budapest, los científicos han identificado una variante de “guerrero” en un gen ligado al desempeño bajo presión que da una ventaja en situaciones amenazantes, y una variante de persona aprensiva, ligada a un desempeño pobre.
Estas tendencias configuran la toma temprana de decisiones. Los estudiantes universitarios que son competitivos por naturaleza suelen apuntar hacia empleos competitivos, como entrenadores, según un estudio de 2015 liderado por John M. Houston, profesor de psicología en el Rollins College, de Winter Park, Florida. Aquellos que son menos competitivos se inclinan por empleos más colaborativos, como los consejeros escolares.

¿QUÉ TAN COMPETITIVO ES USTED?


Einstein tenía razón sobre cómo resolver un problema

Diagnosticar es analizar las causas, no los síntomas.

Albert Einstein solía decirle a sus alumnos que si él tuviera una hora para resolver el problema del mundo utilizaría 55 minutos en analizar el problema para llegar a un diagnóstico certero, y una vez conociendo las causas, tardaría 5 minutos en encontrar una solución.

Es verdad: este razonamiento no sólo es lógico, también es económicamente el mejor. Si pudiéramos cuantificar las veces que las propuestas atienden a las prisas, nos daríamos cuenta del número exagerado de palos de ciego que se han planteado, la cantidad de desperdicios en tiempo y dinero que se han propiciado y las veces que en lugar de mejorar se han empeorado los escenarios.
Se emplean muchos recursos en reparar las consecuencias de los bomberazos, las llamadas de emergencia o las soluciones que se tomaron por angustia. Las cadenas de errores que se generan a partir de malos diagnósticos han consumido recursos frescos de empresas, estados y federaciones.
No obstante, las decisiones de escritorio marcan preponderancia. Es que la comodidad del escritorio es muy seductora. Las valoraciones que se hacen sentados en un despacho, a puerta cerrada, con un café en la mano y un séquito que no cuestiona las estimaciones y las formas de aproximarse a un problema, hacen que la peor de las tonterías resulte plausible y factible. Y así se explica cómo es que se han ejecutado medidas que han propiciado enormes fracasos. La autocracia no cambia los escenarios, los decretos no mudan la realidad y el tiempo perdido puede constituirse en el peor factor de fracaso.
Pero, un mundo tan vertiginoso, en el que las prisas rigen los ritmos, da como resultado urgencias que desplazan a la razón. Se ha dejado de dar importancia al diagnóstico, y la toma de decisiones genera aparatos de operación muy complicados, costosos, que aportan poco o nada a la solución. Esto es así dado que no se está atacando la fuente original de problemas. Las proporciones se trastocan y el tiempo que debiéramos reservar a reflexionar para encontrar las causas de un mal es muy reducido porque hay apremio por resolver. En esa condición se actúa con la asertividad del que apunta un revólver y se da un balazo en el pie.

7 actitudes que pueden hacer que fracase en el trabajo


Muchos profesionales no se dan cuenta que puede haber algo errado en la manera de cómo se comportan. 
Según dice Eliane Figueiro, presidente del Proyecto RH: "la falta de autonocimiento y autocrítica es uno de los principales problemas que veo en el mundo corporativo".
Vea algunos ejemplos de comportamientos que pueden comprometer su éxito. 
1. Tercerizar su culpa. Cuando los resultados no son los esperados, la gente suele culpar a los demás o a factores externos. 
2. Sólo tomar decisiones basadas en certezas. El llamado acá es arriesgarse, porque hay situaciones en las que nadie tiene la respuesta, pero el ejecutivo debe confiar en su propio juicio para tomar decisiones estratégicas. 
3. No tomar en cuenta posibles fracasos. Al planificar siempre se debe tener en consideración la posibilidad de fracasos, y por lo mismo es recomendable tener un plan B y hasta un plan C. Es importante tener la capacidad de anticiparse a posibles hechos. 
4. Sobreestimar (o subestimar) la propia competencia: No puede ser excelente en todo. Acepte sus limitaciones y, por lo tanto, aproxímese a personas que lo complementen en términos de habilidades y competencias.
5. Aceptar un cargo de administración sin tener el perfil para esto. A veces la falta de consciencia hace que las personas acepten trabajos para los cuales no están preparados. Lo que finalmente termina por comprometer el resultado. Por eso es conveniente evaluar los principales activos de carrera relacionados con las habilidades técnicas o de gestión. 
6. Conformismo y procastinación. El miedo a arriesgarse termina en conformismo yel miedo a equivocarse, en procastinación, según Fuigueiro. Esperar pasivamente los desafíos o aplazar la ejecución de tareas complejas, sólo demuestran ausencia de proactividad. 
7. Falta de capacidad para adaptarse. Acá es crucial la resiliencia, porque al ser el mercado laboral dinálico, las personas destacan cuando pueden acompañar los cambios. 

Fuente: América Economía 

Cómo aprovechar las lecciones de un fracaso

Todos sabemos que tenemos que aprender de nuestros errores. De Silicon Valley hemos aprendido dos mantras: “Fallar a menudo y rápido” y “sentirse cómodos con el fracaso”.
Suena sencillo, pero no lo es. De partida, a nadie le gusta reconocer sus errores. Tampoco es fácil aceptar la probabilidad de un fracaso en una cultura (y un mercado) que siempre espera los niveles más altos de desempeño. Ciertamente, no queremos que el fracaso sirva como excusa a la incompetencia o a un esfuerzo hecho a medias.

En otras palabras, es fácil equivocarse con el fracaso y perderse las valiosas lecciones que aporta como recurso estratégico para acelerar la innovación, propulsar el crecimiento y reforzar el compromiso de los empleados.
Entonces, ¿cómo podemos aprovechar nuestros errores? ¿Cómo podemos pasar de un remordimiento a un recurso que permita avanzar nuestras metas? A continuación, cuatro pasos prácticos.

Adiós a la evaluación anual de los empleados

Las empresas han empezado a sustituir la evaluación anual por nuevos procesos de evaluación

Las empresas se han dado cuenta que las evaluaciones anuales son ineficaces; nuevas estrategias se planean para realizar un cambio significativo en el proceso de evaluación.

Trabajas duro todo el año, tus proyectos van bien, tu empresa gana buen dinero. Sin embargo, al final del año todo se reduce a una conversación adherida a un estricto guión en la cual tu jefe te califica con un "3" porque "cumpliste las expectativas".  Ese es el eterno ritual conocido como la "evaluación anual" (anual review, según el mundo corporativo estadounidense) que califica y clasifica a todos los trabajadores de una empresa.
La buena noticia es que las empresas han comenzado a darse cuenta de la ineficacia de esta práctica a la hora de estimular un mejor rendimiento, retener talento y elevar la moral.
El proceso de evaluación anual es "totalmente desalentador", advierte Kris Duggan, CEO de BetterWorks, desarrollador de un software para fijar objetivos. "Es como si un dispositivo que monitorea tu actividad física te enviara la cantidad de pasos una vez al año. No tiene ningún impacto en la conducta."
Además consume mucho tiempo a jefes y empleados por igual. La firma consultora Deloitte calculó que todo el ejercicio evaluativo toma un promedio de 28 horas por empleado, y la carga más pesada recae sobre los jefes senior.
Por ello un número creciente de compañías - entre ellas Accenture, GE, Microsoft, CIGNA, The Gap y Deloitte - han decidido eliminar la evaluación anual e implantar en su lugar conversaciones mensuales, quincenales o incluso “bajo demanda” entre gerentes y empleados.
Muchas también están abandonando las calificaciones y clasificaciones. Y el 46% de las empresas planea hacer un cambio significativo en su proceso de evaluación el próximo año, de acuerdo con CEB, una firma que asesora a empresas sobre las mejores prácticas.
Esto es lo que las empresas esperan cambiar: