La ciencia de holgazanear en el trabajo


¿Está revisando sitios web entre reuniones, quedándose un buen tiempo junto a la máquina de café en la oficina o escribiendo una novela durante las horas de trabajo? Felicitaciones, está haciendo su parte del “empty labor” (literalmente “trabajo vacío”).

Ese es el término que se utiliza para las actividades no laborales que hacemos en el trabajo, y el título de un nuevo libro de Roland Paulsen, sociólogo de la Universidad de Lund en Suecia y uno de los principales expertos sobre cómo las personas eluden el trabajo.

Los empleados en general pasan cerca de dos horas holgazaneando en su tiempo de trabajo, y este “mal comportamiento organizacional”, como lo califica Paulsen, probablemente es más común de lo que piensa la mayoría de los gerentes (a menos que estos también aporten una buena cantidad de trabajo vacío).

En su libro, Paulsen examina algunos casos extremos de trabajo vacío, entrevistando a empleados que no hacen nada durante la mitad de su día laboral o más. Muchos de nuestros trabajos se han vuelto más exigentes que nunca, pero “no todas las partes del mercado laboral son impulsadas por una feroz competencia que intensifica los días de trabajo de la gente”, escribe.

Si bien los empleadores usan tecnología para asegurarse de que la gente haga su trabajo —desde software que monitorea la actividad en las computadoras hasta sistemas de GPS que rastrean el paradero de los conductores que hacen entregas—, los empleados a menudo descubren cómo esquivar esos controles.

“¿Qué hacemos con nuestro deseo de trabajar menos y vivir más?”, plantea. La pregunta, al parecer, tiene una importancia personal para Paulsen. “A decir verdad”, escribe al comienzo del libro desde una habitación en Bali, “en este momento preferiría probar windsurf que escribir este prefacio”.

Cómo saber si uno es un cretino en la oficina

La auto crítica es esencial en el trabajo. También puede ser sumamente difícil de lograr.
Conocer sus fortalezas y limitaciones, y cómo otros perciben su comportamiento, ha sido vinculado a una serie de resultados positivos. Pero en lo referente a entender cómo nos ven los demás, muchos de nosotros estamos en la oscuridad.
No percatarse de cómo los demás lo ven a uno lleva a malas decisiones y relaciones arruinadas. Y cuando los demás perciben que uno no tiene idea sobre su personalidad, esto puede minar su talla y credibilidad general. Una cosa es la gente que no es graciosa y lo sabe; pero algo muy distinto es la gente que no es graciosa y que piensa que es chistosísima.
Si la auto evaluación es tan importante, ¿por qué es que tantas personas no la tienen? Un motivo es que a menudo otras personas no ofrecen señales claras. Parte de esto refleja cortesía y mentiras piadosas (“¡Tu presentación salió muy bien!”). Otras señales borrosas se desprenden de motivos tácticos, como querer quedar bien (“Es obvio que usted es el mejor gerente de la división, jefe”).
Empleando las ideas de los científicos sociales, y nuestra propia investigación, ofrecemos cuatro sugerencias que pueden ayudar a la gente a tener mayor conciencia de sí.
Pídale a la gente que dispare sin misericordia
Una forma eficaz de aumentar la autoconsciencia es recopilar evaluaciones anónimas de compañeros y colegas, reuniendo los resultados en un reporte general que no identifique quién dijo qué.
Las calificaciones pueden ser reveladoras, pero procure también formular preguntas abiertas. Ofrezca a la gente la oportunidad de escribir respuestas extensas, en lugar de solo responder en una escala de calificaciones. Para evitar comentarios flojos y ambiguos, pida a la gente a que hable sobre acciones concretas, y separe las preguntas abiertas que buscan comentarios sobre acciones eficaces de las que buscan comentarios sobre conductas problemáticas y puntos a mejorar.
Es también importante pedirle una evaluación a la gente adecuada. Elige a personas que lo han visto en acción, y tenga cuidado de no llenar el grupo de personas que solo buscarán quedar bien diciéndole lo que piensan que usted quiere escuchar.
Si forma parte de una organización grande, los profesionales de recursos humanos o de desarrollo de liderazgo probablemente lo pueden orientar y recomendarle recursos para todo este proceso. Si está por su cuenta, podría buscar la ayuda de un asesor ejecutivo que le pueda ayudar no solo a recopilar los datos sino también a comprenderlos.
Haga las preguntas correctas

Las empresas se alían con los empleados para impulsar sus carreras

Durante años, las empresas permitieron que los empleados fueran desarrollando sus carreras por cuenta propia. Ahora, un puñado de firmas en Estados Unidos está ayudando a los trabajadores a planear sus próximos pasos.
Grandes empresas como Aflac, Genentech y American Express están contratando asesores profesionales, capacitando a algunos gerentes para brindar consejos laborales y lanzando centros propios de asesoramiento profesional, similares a los de algunas universidades. Otras compañías, como Accenture, están dando pasos para promocionar mejores oportunidades de empleo internas y dejar en claro lo que hace falta para conseguir un nuevo cargo.
La idea es ayudar a los trabajadores a planear sus próximos pasos y aprender cómo ascender en el escalafón corporativo, preferiblemente sin tener que dejar la empresa.
Los centros de carrera de las compañías están abiertos para todos, pero ejecutivos de recursos humanos afirman que algunas iniciativas están diseñadas para atraer a trabajadores jóvenes que están pidiendo más claridad sobre sus perspectivas y, en algunos casos, quieren sentir que están siendo preparados para objetivos mejores y más importantes dentro de la empresa.

¿Pasa suficiente tiempo con su jefe?

Si sólo ve a su jefe en muy contadas ocasiones, es hora de meterse en su agenda. Un nuevo estudio sostiene que pasar la cantidad de tiempo justa con su supervisor podría hacerlo más feliz en el trabajo.
Un estudio dado a conocer hace poco por la empresa de capacitación e investigación en liderazgo LeadershipIQ descubrió una correlación entre la cantidad de tiempo pasada con un supervisor directo y los niveles de inspiración laboral, compromiso y motivación de los empleados.
Investigadores descubrieron que esos niveles alcanzan su máximo en el caso de trabajadores que pasan seis horas por semana con el jefe.
Más allá de las seis horas, los beneficios descienden para muchos empleados. Mark Murphy, fundador y presidente ejecutivo de LeadershipIQ, afirmó que demasiado tiempo con un jefe puede volverse contraproducente o irritante.
"Necesito una cierta cantidad de comentarios de mi jefe, necesito asegurarme de que estamos en la misma página", pero este monitoreo puede derivar en una supervisión demasiado minuciosa, sostuvo.
La encuesta les preguntó a 32.410 altos ejecutivos, gerentes intermedios y empleados no jerárquicos estadounidenses y canadienses sobre sus vidas laborales y cuánto tiempo pasaban interactuando con su supervisor directo, ya fuera cara a cara o a través de teléfono o email.

Cómo funciona el cerebro de los mejores ejecutivos

Nuevas investigaciones revelan que los mejores líderes acuden a su lado emocional con más frecuencia de lo que se creía
Piense en lo que sabe sobre la forma en la que los mejores ejecutivos toman decisiones. Ahora olvídelo.
Todos "sabemos" que cuando se aproxima el plazo para entregar un trabajo aumenta la inspiración. Excepto que a menudo no es así. En cambio, los plazos cortos suelen ser contraproducentes, al hacer que la gente sea menos creativa justo cuando necesita inspirarse más.
La mayoría también asume que cuando intentamos resolver problemas, acudimos a las partes lógicas de nuestros cerebros. En realidad, los grandes estrategas parecen recurrir más a menudo a las partes emocionales e intuitivas de sus cerebros.
Estas son algunas de las nuevas ideas que provienen del mundo de las neuroimágenes, donde los científicos usan máquinas sofisticadas para mapear lo que sucede dentro del cerebro cuando las personas hacen un trabajo o examinan un problema. Los estudios todavía están en sus etapas preliminares, pero incluso ahora ofrecen una oportunidad extraordinaria que antes no existía. A continuación presentamos algunos de los hallazgos.
¿Quiere innovación? Cuidado con los plazos

La importancia de priorizar la estrategia


Cuando se trata de liderar un equipo, ¿es usted un jefe de bomberos o un bombero?

Ita Dureke enfrentó ese dilema cuando era la segunda al mando de un equipo en Mannaz A/S, una firma global de consultoría de liderazgo. Dice que pasó la mayor parte de sus días realizando distintas tareas, obligada a reaccionar con rapidez. Le faltaba tiempo para hacer planes a largo plazo para atender a los clientes.

Un asesor la ayudó a diagnosticar el problema: Dureke no estaba ejecutando una estrategia clara. Necesitaba una idea más firme de "qué clase de trabajo vamos a hacer y qué no vamos a hacer", recuerda.

Los gerentes que consiguen puestos ejecutivos a veces tienen problemas para hacer la transición desde roles de responsabilidad intensa a papeles de liderazgo donde se prevé que moldeen la dirección de su departamento o empresa.
Aprender cómo fijar una estrategia y mantenerla es "una destreza clave para el progreso de los ejecutivos", asegura Joe Clark, presidente ejecutivo de Prana Business LLC, proveedor de herramientas de entrenamiento de gestión que asesora a altos gerentes como Dureke en este tema.

Si no puede ejecutar una estrategia, "su carrera se va a estancar", advierte Clark. Hacerlo también le facilita la vida porque apaga menos incendios y puede adoptar una visión más amplia.

Varios estudios subrayan la importancia de ser un buen jefe de bomberos. La capacidad estratégica de los líderes fue considerada por sus colegas casi 50 veces más importante que la capacidad táctica, según un estudio de 2013 entre 60.000 gerentes y ejecutivos en 162 países realizado por Management Research Group.

No estas tan ocupado como crees

Quienes se instalan en la 'cultura del alto rendimiento aparente' venden una falsa actividad ineficaz sin valor.
Deberías dejar de obsesionarte por parecer insustituible. No eres imprescindible (nadie lo es), así que lo más sensato es aceptarlo, porque de lo contrario sólo encontrarás frustración profesional. Hacerse el imprescindible es, cuando menos, poco inteligente si se quiere progresar en la carrera. Quien se instala en esta hiperactividad un tanto absurda corre el riesgo de hacer el ridículo. Mantiene una apariencia de estar muy atareado en algo importante, cuando lo que hace es todo lo contrario a la eficacia.

Quizá sea hora de abandonar la pose de ocupado permanente. No tienes tanto trabajo como piensas y dices a todo el mundo, a todas horas.
Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, explica que "una de las enfermedades ‘sociales’ de hoy es precisamente la falta de tiempo. Parece que se lleva decir que uno no tiene tiempo para nada, e ir de agobiado por la vida".
Se lleva (incluso se valora) decir que uno no tiene tiempo para nada e ir de agobiado por la vida

Parecer agobiado vende

José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, coincide en que "desde muy pequeños, hemos visto que se valora más a quien dice estar más ocupado y pone cara de abrumado. La cultura de muchas organizaciones lleva a valorar que estés encima de la tarea sin medir la productividad". En este sentido, Ventosa afirma que "hay empresas que generan lo que podría denominarse la cultura del alto rendimiento aparente. La clave aquí es el 'aparente', y se relaciona con la tendencia a ir corriendo a todas partes, a llegar tarde, a una sensación permanente de que se está desbordado, porque eso da la apariencia de que se trabaja mucho. Es como el presentismo que asume que por pasar muchas horas en la oficina se trabaja más. Y pocas veces es cierto". Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, se refiere a una creencia colectiva limitante: "Decir que estás muy ocupado vende. Para algunos ésta es una postura que justifica su puesto de trabajo o su función dentro de la compañía".

Peñalver cree que la clave está en saber gestionar lo que se conoce como ladrones de tiempo –reuniones improductivas, la multitarea inútil–; saber manejar adecuadamente las interrupciones, o los descansos demasiado dilatados (pausas para comer, cafés interminables).
Añade a esto la necesidad de una planificación y organización adecuada –tiene que ver con externalizar lo accesorio y delegar–; y de tener muy clara la diferencia entre lo urgente y lo importante.

Factores de ineficacia