Einstein tenía razón sobre cómo resolver un problema

Diagnosticar es analizar las causas, no los síntomas.

Albert Einstein solía decirle a sus alumnos que si él tuviera una hora para resolver el problema del mundo utilizaría 55 minutos en analizar el problema para llegar a un diagnóstico certero, y una vez conociendo las causas, tardaría 5 minutos en encontrar una solución.

Es verdad: este razonamiento no sólo es lógico, también es económicamente el mejor. Si pudiéramos cuantificar las veces que las propuestas atienden a las prisas, nos daríamos cuenta del número exagerado de palos de ciego que se han planteado, la cantidad de desperdicios en tiempo y dinero que se han propiciado y las veces que en lugar de mejorar se han empeorado los escenarios.

Se emplean muchos recursos en reparar las consecuencias de los bomberazos, las llamadas de emergencia o las soluciones que se tomaron por angustia. Las cadenas de errores que se generan a partir de malos diagnósticos han consumido recursos frescos de empresas, estados y federaciones.

No obstante, las decisiones de escritorio marcan preponderancia. Es que la comodidad del escritorio es muy seductora. Las valoraciones que se hacen sentados en un despacho, a puerta cerrada, con un café en la mano y un séquito que no cuestiona las estimaciones y las formas de aproximarse a un problema, hacen que la peor de las tonterías resulte plausible y factible. Y así se explica cómo es que se han ejecutado medidas que han propiciado enormes fracasos. La autocracia no cambia los escenarios, los decretos no mudan la realidad y el tiempo perdido puede constituirse en el peor factor de fracaso.

Pero, un mundo tan vertiginoso, en el que las prisas rigen los ritmos, da como resultado urgencias que desplazan a la razón. Se ha dejado de dar importancia al diagnóstico, y la toma de decisiones genera aparatos de operación muy complicados, costosos, que aportan poco o nada a la solución. Esto es así dado que no se está atacando la fuente original de problemas. Las proporciones se trastocan y el tiempo que debiéramos reservar a reflexionar para encontrar las causas de un mal es muy reducido porque hay apremio por resolver. En esa condición se actúa con la asertividad del que apunta un revólver y se da un balazo en el pie.

Diagnosticar es ir en pos de aquello que inicia un problema, es dejar de lado los paliativos y meter manos a lo que provoca las dificultades. Es analizar las causas, no los síntomas. Para ello hay que abandonar el confort de la silla y salir a investigar. Se trata de dar más tiempo a la búsqueda real de las causas que a las juntas eternas y a las discusiones abstractas. Es algo similar a una consulta con el médico: nunca será lo mismo una exploración física que una recomendación telefónica. Las posibilidades de error cuando no se ve al paciente aumentan en forma exponencial. Eso trae consecuencias inmediatas: se corre un riesgo innecesario de fallar, se puede estar atacando un mal inexistente, dejando que el que sí existe crezca, y los recursos invertidos se transforman en un desperdicio, es decir, en un gasto adicional.

Sin embargo, el peor de los males es que se pierde el foco que realmente debería estar ocupando la atención. Los efectos posteriores son terribles, se genera una actividad costosísima: las justificaciones y las disculpas. Se derrocha un tiempo valiosísimo que debió emplearse a priori y los recursos siguen fugándose por un boquete que pudo evitarse con un poco de prudencia y observación.

Sucede a todos niveles. El ego es un gran traidor. Las decisiones de escritorio, ésas que se sustentan en un golpe de escritorio o un buen grito, ésas que necesitan elevar el volumen de voz porque no encuentran sustento en las ideas y no pasan la prueba de la evidencia, son las que no soportan los cuestionamientos. Así, vemos a funcionarios, emprendedores, ejecutivos que reciclan medidas del pasado, y cuando se les preguntan razones o se les recuerdan los resultados que se obtuvieron, en vez de explicar, cierran la puerta y se recluyen en sus oficinas.

No hay campaña mediática que justifique un mal dictamen, no importa toda la propaganda que se haga sobre cierto proyecto; si el análisis estuvo mal hecho, los resultados no se van a dar. Las serendipias, los golpes de suerte, son poco probables.

La relevancia de un diagnóstico es vital en muchos aspectos, y es que este proceso valorativo nos ayuda a comprender cualquier situación, la importancia de la misma, las líneas de acción que debemos adoptar y las posibles consecuencias. Permite detectar desviaciones e implementar correcciones en tiempo y forma.

Un buen diagnóstico debe hacerse enfrentando los síntomas. A causa de esos indicios, se deberán reconocer físicamente las evidencias y realizar pruebas si fuese oportuno. Toda esta información, recabada en forma profesional, ayudará a realizar un buen diagnóstico que se ajuste a la dolencia que se está padeciendo.

Conseguidos los resultados de las pruebas, hay condiciones para efectuar un procedimiento analítico completo y encontrar bases sólidas que justifiquen el diagnóstico. A partir de ello podemos proponer un camino de ejecución más preciso y con un mejor pronóstico de éxito.

Hay ideas que parecen maravillosas, proyectos que causan mucha ilusión, planes que creemos que tienen grandes posibilidades y, por el entusiasmo, se minimizan las amenazas que les rodean. Hay presiones que llegan de los superiores, prisas para que se den ciertos resultados, y existen millones de razones para intentar acortar el tiempo de análisis.

No hay arreglos milagrosos ni remedios por decreto. El inicio de un buen camino, el primer peldaño de la solución, es el diagnóstico. Y los beneficios de diagnosticar adecuadamente son muchos:

  1. Hay ahorro de tiempo, esfuerzos y recursos.
  2. Los trabajos se direccionan correctamente.
  3. El destino al que se quiere llegar, se logra.

Lo curioso es que la fórmula no es muy utilizada; más bien lo común es lo contrario: privilegiamos las prisas, creemos más en las emergencias y pensamos en los problemas como piñatas a las que hay que darles con los ojos vendados.

Albert Einstein tenía razón: si tenemos una hora para resolver un problema, lo mejor que podemos hacer es respirar, tomarnos 55 minutos para analizar, reflexionar, ponderar y entender, y una vez que hemos comprendido el acertijo, solucionar.

Fuente: Forbes México

7 actitudes que pueden hacer que fracase en el trabajo


Muchos profesionales no se dan cuenta que puede haber algo errado en la manera de cómo se comportan. 
Según dice Eliane Figueiro, presidente del Proyecto RH: "la falta de autonocimiento y autocrítica es uno de los principales problemas que veo en el mundo corporativo".
Vea algunos ejemplos de comportamientos que pueden comprometer su éxito. 
1. Tercerizar su culpa. Cuando los resultados no son los esperados, la gente suele culpar a los demás o a factores externos. 
2. Sólo tomar decisiones basadas en certezas. El llamado acá es arriesgarse, porque hay situaciones en las que nadie tiene la respuesta, pero el ejecutivo debe confiar en su propio juicio para tomar decisiones estratégicas. 
3. No tomar en cuenta posibles fracasos. Al planificar siempre se debe tener en consideración la posibilidad de fracasos, y por lo mismo es recomendable tener un plan B y hasta un plan C. Es importante tener la capacidad de anticiparse a posibles hechos. 
4. Sobreestimar (o subestimar) la propia competencia: No puede ser excelente en todo. Acepte sus limitaciones y, por lo tanto, aproxímese a personas que lo complementen en términos de habilidades y competencias.
5. Aceptar un cargo de administración sin tener el perfil para esto. A veces la falta de consciencia hace que las personas acepten trabajos para los cuales no están preparados. Lo que finalmente termina por comprometer el resultado. Por eso es conveniente evaluar los principales activos de carrera relacionados con las habilidades técnicas o de gestión. 
6. Conformismo y procastinación. El miedo a arriesgarse termina en conformismo yel miedo a equivocarse, en procastinación, según Fuigueiro. Esperar pasivamente los desafíos o aplazar la ejecución de tareas complejas, sólo demuestran ausencia de proactividad. 
7. Falta de capacidad para adaptarse. Acá es crucial la resiliencia, porque al ser el mercado laboral dinálico, las personas destacan cuando pueden acompañar los cambios. 

Fuente: América Economía 

Cómo aprovechar las lecciones de un fracaso

Todos sabemos que tenemos que aprender de nuestros errores. De Silicon Valley hemos aprendido dos mantras: “Fallar a menudo y rápido” y “sentirse cómodos con el fracaso”.
Suena sencillo, pero no lo es. De partida, a nadie le gusta reconocer sus errores. Tampoco es fácil aceptar la probabilidad de un fracaso en una cultura (y un mercado) que siempre espera los niveles más altos de desempeño. Ciertamente, no queremos que el fracaso sirva como excusa a la incompetencia o a un esfuerzo hecho a medias.

En otras palabras, es fácil equivocarse con el fracaso y perderse las valiosas lecciones que aporta como recurso estratégico para acelerar la innovación, propulsar el crecimiento y reforzar el compromiso de los empleados.
Entonces, ¿cómo podemos aprovechar nuestros errores? ¿Cómo podemos pasar de un remordimiento a un recurso que permita avanzar nuestras metas? A continuación, cuatro pasos prácticos.

Adiós a la evaluación anual de los empleados

Las empresas han empezado a sustituir la evaluación anual por nuevos procesos de evaluación

Las empresas se han dado cuenta que las evaluaciones anuales son ineficaces; nuevas estrategias se planean para realizar un cambio significativo en el proceso de evaluación.

Trabajas duro todo el año, tus proyectos van bien, tu empresa gana buen dinero. Sin embargo, al final del año todo se reduce a una conversación adherida a un estricto guión en la cual tu jefe te califica con un "3" porque "cumpliste las expectativas".  Ese es el eterno ritual conocido como la "evaluación anual" (anual review, según el mundo corporativo estadounidense) que califica y clasifica a todos los trabajadores de una empresa.
La buena noticia es que las empresas han comenzado a darse cuenta de la ineficacia de esta práctica a la hora de estimular un mejor rendimiento, retener talento y elevar la moral.
El proceso de evaluación anual es "totalmente desalentador", advierte Kris Duggan, CEO de BetterWorks, desarrollador de un software para fijar objetivos. "Es como si un dispositivo que monitorea tu actividad física te enviara la cantidad de pasos una vez al año. No tiene ningún impacto en la conducta."
Además consume mucho tiempo a jefes y empleados por igual. La firma consultora Deloitte calculó que todo el ejercicio evaluativo toma un promedio de 28 horas por empleado, y la carga más pesada recae sobre los jefes senior.
Por ello un número creciente de compañías - entre ellas Accenture, GE, Microsoft, CIGNA, The Gap y Deloitte - han decidido eliminar la evaluación anual e implantar en su lugar conversaciones mensuales, quincenales o incluso “bajo demanda” entre gerentes y empleados.
Muchas también están abandonando las calificaciones y clasificaciones. Y el 46% de las empresas planea hacer un cambio significativo en su proceso de evaluación el próximo año, de acuerdo con CEB, una firma que asesora a empresas sobre las mejores prácticas.
Esto es lo que las empresas esperan cambiar:

Humildad: la virtud ignorada


La dimensión moral de la crisis financiera ha avivado el interés por la ética de los directivos de empresas, Gobiernos y organismos reguladores, de supervisión y de control. De entre todas las virtudes que se esperan de un directivo ético, hay una que resulta especialmente importante para aquellas personas que ocupan posiciones de gobierno o de dirección y que, sin embargo, ha sido ignorada en la ciencia económica: la humildad.

Se tiende a pensar que la humildad es, o puede ser, incompatible con la reputación que el líder merece y con la autoridad que necesita para llevar a cabo su tarea. Pero es justamente todo lo contrario: el directivo humilde, si lo es de verdad y consigue que los demás le perciban así, ejerce una mayor autoridad que el líder arrogante. La autoridad moral está asociada a una reputación mucho más sólida, tanto de sí mismo como de la organización que representa.

¿Por qué poner un directivo humilde al frente de la organización?

  • Tiende a cometer menos errores: su disposición interna a examinarse y su actitud externa de admitir las críticas hacen que, por lo general, conozca bien sus límites y capacidades.
  • Sus relaciones interpersonales suelen ser más genuinas y sencillas, ya que su actitud no es arrogante y no necesita que los demás le halaguen.
  • Suele ser sincero tanto en sus críticas como en sus elogios, poniendo de manifiesto los aspectos positivos de la conducta del otro, pero sin omitir los negativos, lo que le puede ayudar a mejorar.
  • Tiende a buscar la colaboración, tanto para compensar sus propias insuficiencias como para aprovechar las excelencias del resto de personas en su equipo.
  • Es probable que preste más atención al bien común de la organización que al suyo propio.
  • El reconocimiento de sus limitaciones probablemente le lleve a la búsqueda activa de la excelencia.             

Fuente: IESE Insigth

10 pasos para despedir correctamente


“¡Estás despedido!”

Antes de decir esas palabras, debes estar seguro de que tienes todas las herramientas para defenderte de ser necesario. 

En la mayoría de los casos, el empleado y el empleador son libres de terminar su relación laboral bajo las circunstancias correctas. 

Todos sabemos que hay empresas que despiden a sus colaboradores por razones de raza, género, edad o capacidades diferentes. Hay otras que, por el contrario, tienen estrictas políticas de no discriminación y que incluso ofrecen programas de desvinculación asistida para ayudar a sus ex trabajadores a colocarse rápidamente en nuevos empleos. 

Sobra decir que las segundas compañías suelen ser más atractivas al momento de atraer y retener talento, lo que significa que rara vez se ven inmiscuidas en litigios por despidos injustificados. 

¿Tienes que despedir a alguien? Te dejamos 10 pasos para hacerlo de la manera correcta. 

América Latina en la mira: ¿cómo hacer negocios en la región?

América Latina continúa atrayendo la atención de inversionistas, empresarios y emprendedores que ven en ciudades de la región un próspero destino para hacer negocios, tras una débil economía mundial.
Los pronósticos son positivos de acuerdo al Banco Mundial, que apunta en el reporte “Perspectivas Económicas Mundiales (GEP)” que los países en desarrollo deberían crecer gracias al impulso que generan los bajos precios del petróleo, el fortalecimiento de la economía de EE.UU., las tasas de interés mundiales que siguen apuntando hacia la baja y a la disminución de las contrariedades en varios mercados grandes y emergentes.


El atractivo radica para los empresarios, explica el profesor de Gestión de la Universidad de Miami, Joseph Ganitsky, en que la región “presenta suministros para hacer negocios comprando cosas en la región o ayudando a desarrollar capacidades para exportar”.
Para Gabriel Rovayo, director del IDE Business School, “todos coincidimos que los mejores países para hacer negocios en Latinoamérica son Chile y México, porque han tenido una trayectoria de mayor estabilidad económica, política y social que el resto de la región”. Rovayo también se refiere a Brasil y, sobre todo, a Colombia y Perú, que en estos últimos años “muestran gran consistencia en sus decisiones”.
Sobre esto mismo reflexionaron empresarios españoles en el reciente foro “Latinoamérica Global”, organizado por el Consejo Empresarial de América Latina CEAL Ibérico, que concluyó el 7 de mayo, donde coincidieron que Colombia, México, Perú y Panamá concitan mayor interés, siendo “la región un mercado prioritario”.
El primer acercamiento