Durante estas fechas las evaluaciones dentro de las empresas son pan de cada día. Cómo y cuándo acercarse al trabajador y plantearle los aspectos positivos y negativos. Lo que debe saber para evitar mermar la productividad.
Todo es sobre qué opinan de usted. En las empresas quieren saber qué piensan los consumidores, los empleados buscan conocer la opinión de sus jefes y estos últimos procuran enterarse de cómo el director evalúa su función.
Porque el feedback tiene como objetivo provocar un cambio. Y para que se den resultados es necesario tener puntos de referencia sobre los cuáles medir la conversación, un soporte concreto, herramientas necesarias para cubrir los vacíos e intentar tener una buena relación con los colaboradores.
Es fundamental entonces que jefe y empleado identifiquen el comportamiento del otro y así entreguen un mensaje que sea correctamente percibido. Esto evita los malos entendidos que se pueden ocasionar, ya sea por el tono, expresión y estructura del discurso de quien emite el juicio.
Mensaje tardío, menor productividad
Si existe un factor que los entenidos saben que afecta en la productividad es la retroalimentación. Ya lo han estudiado Francesca Gino, de Harvard Business School, y Bradley R.Staats, de la University of North Carolina at Chapel Hill, a través del estudio “Driven by Social Comparisons: How Feedback about Coworkers’ Effort Influences Individual Productivity ”, donde se estima que una forma de mantener a los empleados alineados con la misión de la empresa y satisfechos, es mediante la retroalimentación. Un factor clave en la mejora del desempeño grupal e individual, que pemite que la compañía se mantenga a la vanguardia.
Y en esta búsqueda de mejorar los niveles de la empresa, lo crucial es que el feedback se produzca a tiempo, es decir, tan pronto se produce la situación. “Se recomienda aclarar puntos los más pronto que se pueda. Porque dejar pasar el tiempo afecta la productividad del colaborador. Además, existen asuntos que resultan mejor solucionarlos antes que después. Acá es fundamental tener inteligencia emocional y la capacidad para percibir lo que sucede alrededor”, dice Augusto Cáceres, director académico de la Maestría en Desarrollo Organizacional y dirección de Personas de la Universidad del Pacífico del Perú.
A esto se agrega que el dónde y cuándo es igualmente crucial. No es lo mismo que la reunión se realice individual o grupalmente, en una oficina o un café. Cada detalle tiene un propósito y efecto en quienes son evaluados. “Estos elementos tienen que transmitir respeto y privacidad y permitir a los participantes concentrarse en la conversación”, dice Lucas Canevaro, director de Michael Page.
Se festeja en público, se critica en privado
Estas conversaciones no sólo se deben realizar trimestralmente, como suele ser, sino que deben hacerse además permanentemente y de forma espontáneas, dice Cáceres. “Me puedo reunir con mis colaboradores dos o tres veces por semana para ir conociendo no sólo lo que necesitan, sino también para darles retroamlimentación y consejos. Lo más importante es que sea una conversación de amigos o hermanos, por ejemplo, pero siempre debe ser el jefe quien propicie las conversaciones para que el subordinado sienta la disposición para acercarse”, explica el académico.
El activar las conversaciones de este tipo fomenta que los empleados mejoren y sepan que los logros serán tomados en cuenta. Consiste en crear una especie de cultura organizacional “activa” orientada constantemente hacia la mejora y con la idea de que la compañía valoriza el trabajo de cada uno y percibe los cambios también en el corto plazo. “Es que la aceptación de feedbacks oficiales es también tendencialmente mejor. A parte los feedbacks periódicos, hay otros momentos excepcionales como cierre de proyectos o situaciones críticas y urgentes. Un punto importante a considerar es que se festeja en público, pero se critica en privado”, asegura Canevaro.
Luego viene un trabajo, donde es necesario dejar en claro las prioridades y empezar por lo fundamental. En esta instancia es importante focalizarse en los temas prioritarios, los cuales Cáceres, aconseja mencionarlos en lapsos cortos bordeando los cinco minutos, de forma que la concentración no sea afectada.
Si bien cómo se trabajen los objetivo dependerá del cargo y del negocio, entre otras cosas, es relevante que el empleado esté alineado con lo que propone el jefe, de forma que el objetivo esperado sea alcanzado. No existe peor empresa que aquella que se basa en trabajadores disconformes, con diferentes expectativas y que finalmente se traduce en un empleado que no se entrega. Esto provoca malestar en la relación laboral, lo que entorpece superar los retos y tener logros, además de que “se hará necesario excesivo autoritarismo por parte de la gerencia para que sean cumplidos”, dice Canevaro.
En este análisis cara a cara, es preciso “dar mérito de los logros, pero concentrándose en las falencias es que se crece. Entonces, reconocer y festejar los logros tiene que ser el soporte y el catalizador. El objetivo previamente compartido debe idealmente traducirse en una serie de acciones y resultados objetivos, cuantitativos y cualitativos, sobre la base de los cuales se desarrollará el feedback”, asegura Canevaro.
A esto se agrega el factor más humano, el que Cáceres, atribuye central en toda conversación de este tipo. La confianza es importante. “No debe haber libreto ni ser una instancia rígida. Debería iniciarse una sesión pregúntandole al otro cómo se siente, demostrándole que es un individuo y que importa. Luego de este proceso es más fácil dialogar. Le digo a mucha gente que las conversaciones deben hacerse con los cinco sentidos: mirarlas fijamente y escucharlas con atención”, propone.
Es fundamental que en la reunión se identifiquen soluciones y acciones efectivas. Sin embargo, esto no es lo único, porque para que haya efectividad se debe asegurar que el trabajador tenga todas las herramientas necesarias para lograr lo pactado y, de no ser así, que pueda desarrollarlas o que le sean proporcionadas a futuro.
Fuente: AmericaEconomia
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