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| Cuando se trata de liderar un equipo, ¿es usted un jefe de bomberos o un bombero? |
Ita Dureke enfrentó ese dilema cuando era la segunda al mando de un equipo en Mannaz A/S, una firma global de consultoría de liderazgo. Dice que pasó la mayor parte de sus días realizando distintas tareas, obligada a reaccionar con rapidez. Le faltaba tiempo para hacer planes a largo plazo para atender a los clientes.
Un asesor la ayudó a diagnosticar el problema: Dureke no estaba ejecutando una estrategia clara. Necesitaba una idea más firme de "qué clase de trabajo vamos a hacer y qué no vamos a hacer", recuerda.
Los gerentes que consiguen puestos ejecutivos a veces tienen problemas para hacer la transición desde roles de responsabilidad intensa a papeles de liderazgo donde se prevé que moldeen la dirección de su departamento o empresa.
Si no puede ejecutar una estrategia, "su carrera se va a estancar", advierte Clark. Hacerlo también le facilita la vida porque apaga menos incendios y puede adoptar una visión más amplia.
Varios estudios subrayan la importancia de ser un buen jefe de bomberos. La capacidad estratégica de los líderes fue considerada por sus colegas casi 50 veces más importante que la capacidad táctica, según un estudio de 2013 entre 60.000 gerentes y ejecutivos en 162 países realizado por Management Research Group.
Esa capacidad extraordinaria separa a "las superestrellas de todo el resto", observa Robert Kabacoff, vicepresidente de investigación de la firma de asesoría. Quienes piensan estratégicamente operan en marcos temporales presentes y distantes, mientras se mantienen conscientes del impacto más amplio de sus actos, agrega.
Empresas pequeñas y grandes se esfuerzan más actualmente por mejorar la capacidad de ejecutar de sus gerentes. En Coca-Cola Co. KO -0.44% , el mayor fabricante de bebidas del mundo, la capacitación de líderes con alto potencial incluye enseñarles "excelencia ejecutiva", dice una vocera.
En Pinterest Inc., la empresa del sitio web del mismo nombre para hacer collages en línea, el presidente ejecutivo, Ben Silbermann, organiza una reunión dos veces al mes con líderes, para fijar la dirección y asegurarse de que comprendieron cómo cumplir con la estrategia de la compañía.
Tres ejecutivos asesorados por Prana destacan otras formas de implementar estrategias de forma efectiva. Uno es Frank Zimmerman, presidente ejecutivo para el continente americano de Arvato Systems, una firma de tecnología de la información cuyos servicios incluyen el comercio electrónico. Otra es Dureke, quien ahora supervisa a su equipo en Mannaz como vicepresidenta ejecutiva. El tercero es Zach Katz, director general creativo para América del Norte de BMG Chrysalis, una casa disquera.
Zimmerman buscó ayuda en 2012 durante un período de crecimiento rápido en su empresa, la filial en Nueva York de Bertelsmann Group. El personal de Arvato Systems se había duplicado en dos años, y dice que temía que hubieran perdido una visión clara de su estrategia.
Más que centrarse en maximizar las ganancias, todos se concentraban en "apagar incendios de actividades diarias", recuerda Zimmerman. Señala que algunos colegas se sentían presionados en direcciones distintas, intentando completar los proyectos de los clientes mientras también buscaban negocios nuevos en otros lugares.
Un cuestionario confeccionado por Prana reveló una mayor desconexión entre el presidente ejecutivo y su fuerza laboral. Los empleados no tenían claro lo que esperaba Zimmerman.
Entre otras cosas, Zimmerman les dio órdenes personalizadas a su equipo de liderazgo de cinco miembros. Luego les pidió que fijaran metas muy personalizadas para sus lugartenientes, para que todos estuvieran al tanto de la estrategia de la empresa.
Nuevas investigaciones respaldan esta estrategia. La mayoría de los jefes de empresas de gran desempeño adoptan un enfoque práctico, al traducir su estrategia en prioridades específicas y metas accionables para los empleados, según una encuesta global entre 236 ejecutivos y gerentes divulgada en abril por BTS, una consultora de estrategia.
Para Dureke, la asesoría que recibió sobre ejecución de estrategia facilitó su transición a un rol de liderazgo en Mannaz el año pasado. Su equipo de 16 personas asesora principalmente a empresas globales.
El mayor cambio fue la cantidad de tiempo que pasa Dureke en cosas que en realidad no tienen importancia. Ahora dice que audita su lista de tareas diarias y califica de baja prioridad cualquier cosa que no afecte a los clientes de Mannaz.
En tanto, dedica al menos tres horas a la semana —a menudo fuera de la oficina— para pensar en perspectiva sobre temas emergentes en la industria y áreas de crecimiento. "Miro a más largo plazo", resalta.
Fuente: The Wall Street Journal
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