Cómo aprovechar las lecciones de un fracaso

Todos sabemos que tenemos que aprender de nuestros errores. De Silicon Valley hemos aprendido dos mantras: “Fallar a menudo y rápido” y “sentirse cómodos con el fracaso”.

Suena sencillo, pero no lo es. De partida, a nadie le gusta reconocer sus errores. Tampoco es fácil aceptar la probabilidad de un fracaso en una cultura (y un mercado) que siempre espera los niveles más altos de desempeño. Ciertamente, no queremos que el fracaso sirva como excusa a la incompetencia o a un esfuerzo hecho a medias.

En otras palabras, es fácil equivocarse con el fracaso y perderse las valiosas lecciones que aporta como recurso estratégico para acelerar la innovación, propulsar el crecimiento y reforzar el compromiso de los empleados.

Entonces, ¿cómo podemos aprovechar nuestros errores? ¿Cómo podemos pasar de un remordimiento a un recurso que permita avanzar nuestras metas? A continuación, cuatro pasos prácticos.

El 60% de las oportunidades laborales requerirán estudios superiores en 2025

Las oportunidades de empleo se concentrarán en los jóvenes más cualificados

La Fundación BBVA y el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE) ponen negro sobre blanco una de las máximas que aterra a los jóvenes poco cualificados y a la sociedad en su conjunto: que los nuevos procesos productivos, intensivos en mano de obra altamente formada, expulsarán del mercado de trabajo a aquellos de menor cualificación y condensarán las oportunidades laborales en los nichos de población que sí han tenido la posibilidad de estudiar y han aprovechado sus estudios para asimilar "destrezas y conocimientos" de forma efectiva. El 58,5% de las 7,6 millones de oportunidades laborales que, según sus cálculos, emergerán en los diez próximos años exigirán un perfil de empleado con estudios superiores —universitarios o de Formación Profesional de grado superior—, frente al 39,4% que requerirán estudios medios y el 2,2% que reclamarán formación básica. En el escenario "más pesimista" el estudio contempla, incluso, la destrucción de trabajos elementales.

 

“En la próxima década las oportunidades de empleo se concentrarán en los jóvenes más cualificados —en términos de nivel formal de estudios y de competencias adquiridas—, mientras que los niveles formativos más bajos quedarán fuera del mercado, acentuándose las desigualdades laborales observadas durante la crisis”, apuntan los autores de La formación y el empleo de los jóvenes españoles. Trayectoria reciente y escenarios futuros, del que este miércoles se han esbozado sus líneas básicas en Madrid. Para llegar a esta conclusión, Lorenzo Serrano y Ángel Soler, profesores de la Universidad de Valencia y firmantes del informe, han analizado los problemas laborales de la juventud española en las tres últimas décadas, el rol desempeñado por la formación y las perspectivas de empleo hasta 2025.

¿Pasa suficiente tiempo con su jefe?

Si sólo ve a su jefe en muy contadas ocasiones, es hora de meterse en su agenda. Un nuevo estudio sostiene que pasar la cantidad de tiempo justa con su supervisor podría hacerlo más feliz en el trabajo.

Un estudio dado a conocer hace poco por la empresa de capacitación e investigación en liderazgo LeadershipIQ descubrió una correlación entre la cantidad de tiempo pasada con un supervisor directo y los niveles de inspiración laboral, compromiso y motivación de los empleados.

Investigadores descubrieron que esos niveles alcanzan su máximo en el caso de trabajadores que pasan seis horas por semana con el jefe.

Más allá de las seis horas, los beneficios descienden para muchos empleados. Mark Murphy, fundador y presidente ejecutivo de LeadershipIQ, afirmó que demasiado tiempo con un jefe puede volverse contraproducente o irritante.

"Necesito una cierta cantidad de comentarios de mi jefe, necesito asegurarme de que estamos en la misma página", pero este monitoreo puede derivar en una supervisión demasiado minuciosa, sostuvo.

La encuesta les preguntó a 32.410 altos ejecutivos, gerentes intermedios y empleados no jerárquicos estadounidenses y canadienses sobre sus vidas laborales y cuánto tiempo pasaban interactuando con su supervisor directo, ya fuera cara a cara o a través de teléfono o email.

Cómo funciona el cerebro de los mejores ejecutivos

Nuevas investigaciones revelan que los mejores líderes acuden a su lado emocional con más frecuencia de lo que se creía

Piense en lo que sabe sobre la forma en la que los mejores ejecutivos toman decisiones. Ahora olvídelo.

Todos "sabemos" que cuando se aproxima el plazo para entregar un trabajo aumenta la inspiración. Excepto que a menudo no es así. En cambio, los plazos cortos suelen ser contraproducentes, al hacer que la gente sea menos creativa justo cuando necesita inspirarse más.

La mayoría también asume que cuando intentamos resolver problemas, acudimos a las partes lógicas de nuestros cerebros. En realidad, los grandes estrategas parecen recurrir más a menudo a las partes emocionales e intuitivas de sus cerebros.

Estas son algunas de las nuevas ideas que provienen del mundo de las neuroimágenes, donde los científicos usan máquinas sofisticadas para mapear lo que sucede dentro del cerebro cuando las personas hacen un trabajo o examinan un problema. Los estudios todavía están en sus etapas preliminares, pero incluso ahora ofrecen una oportunidad extraordinaria que antes no existía. A continuación presentamos algunos de los hallazgos.

¿Quiere innovación? Cuidado con los plazos

¿Eres el profesional que necesitan las empresas? Conoce los 10 requisitos más valorados por las empresas

Una titulación, el dominio de dos o más idiomas, la movilidad geográfica, la versatilidad, el manejo de las redes sociales, tener iniciativa y estar preparado para adaptarse al cambio desde el minuto cero visten al candidato ideal que todas las empresas querrían contratar.

También se valoran la experiencia y los conocimientos que tienen que ver con la polivalencia necesaria para asumir retos futuros.

Si a estas alturas confiesas que no te apañas con un smartphone, que saber inglés no sirve para nada y que eso de las redes sociales es algo que no va contigo estás bastante alejado del profesional que todas las empresas querrían contratar. Una titulación superior, el dominio de algún idioma y estar al tanto de las nuevas tecnologías son algunos de los requisitos mínimos. A esto se suman otras habilidades y contar con la iniciativa y el optimismo que se requiere para moverse en un entorno cambiante.

Tienes que prepararte para destacar en un mercado que necesita un profesional que combine la movilidad geográfica de un futbolista, susceptible de ser fichado por cualquier equipo; la flexibilidad de artistas tan versátiles como Madonna; o la orientación al éxito de un Fórmula 1 como Fernando Alonso. También deberás contar con la imaginación, innovación y creatividad que J. K. Rowling despliega en la saga de Harry Potter; y la diversidad de un actor como Viggo Mortensen: nacido en Nueva York de padre danés, se crió en Argentina y Venezuela y ha residido en diferentes países, un periplo que le permite dominar varios idiomas.

Más de una empresa busca ahora este Frankenstein que diseña Cátenon a partir de su experiencia en la selección de profesionales. Cristina Villanova, directora de márketing y comunicación de esta firma, señala que «además estamos viviendo un interés creciente entre nuestros clientes por candidatos con un potencial de carrera internacional. Por eso demandan multiculturalidad y capacidad de adaptación al entorno en sus profesionales».

¿Cómo es la vida de un gerente medio?

Michelle Davis, recogiendo a sus hijos en el campamento de verano.

El estacionamiento de Fair Isacc Corp. en San Rafael, California, está vacío cuando Michelle Davis llega a las 6 a.m.

Durante las siguientes ocho horas y media la directora de analítica de 36 años pasará de una reunión a otra durante casi todo el día en FICO, una empresa conocida por calcular calificaciones de crédito en Estados Unidos. A las 2:30 a.m., esta madre de tres hijos se va del trabajo para recoger a sus niños a la salida del campamento de verano. Técnicamente, ya terminó su jornada laboral, pero seguirá revisando suBlackBerry hasta la noche.

Bienvenido al mundo de la gerencia intermedia en 2013. Con 14 años de carrera en FICO, Davis está en el medio de la alta gerencia y los soldados rasos, y supervisa tres empleados directos más otros tres subordinados. Su empleo la da la libertad de dirigir proyectos y proponer ideas nuevas, pero también tiene sus limitaciones.

Al igual que sus pares de nivel medio en el rubro minorista y en otras industrias, tiene muchas obligaciones pero poca autoridad, superiores y subordinados que mantener contentos y días cuando su agenda apenas está bajo control, llena de reuniones o consumida con crisis repentinas.

Los gerentes de nivel medio —unos 10,8 millones en EE.UU. el año pasado, según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU.— suelen ser desestimados como oficinistas con tareas burocráticas, que perpetúan la mentalidad de rebaño y como símbolos de expansión innecesaria. Pero expertos en gerencia sostiene que son una capa esencial en una empresa, al convertir en acción la estrategia de las altas esferas, día tras día. Sin embargo ser gerente sin mucha autoridad es estresante, y las oportunidades de avanzar son limitadas.

Lo que ahora es diferente es que las empresas tienen plantillas más reducidas que nunca, lo cual demanda más del personal al mismo tiempo que invierten en tecnología que amenaza con eliminar muchos empleos. Las empresas les piden a los gerentes que hagan más, los desafían a crear e innovar mientras que desarrollan empleados con talento y cumplen con sus obligaciones.

La rutina

¿Quién tiene material de CEO?

Por vieja que sea la pregunta de si un líder nace o se hace, la respuesta sigue inconclusa

El reconocimiento de qué atributos son los más comunes entre los CEOs ha sido últimamente una meta común entre varios expertos. El optimismo aparece como cualidad dominante más allá de diferencias geográficas y culturales.

Por vieja que sea la pregunta de si un líder nace o se hace, la respuesta sigue inconclusa, con fervientes defensores en ambos lados del espectro. En cuanto a los estilos de management, tampoco se puede designar una fórmula ganadora, puesto que se ven gerentes y ejecutivos que desempeñándose de formas distintas logran llevar sus compañías al éxito.

Sin embargo, al menos en lo que respecta a los líderes corporativos, más específicamente los CEOs, parece que un grupo de características puede facilitar la escalada de la ladera corporativa a los ejecutivos que apuestan por ocupar la silla cabecera. Según el estudio Managerial Attitudes and Corporate Actions, realizado por un equipo de investigadores de la estadounidense Fuqua School of Business de la Duke University, el optimismo es la cualidad más frecuente.

¿Pero qué otros rasgos de carácter o conductas ayudan a desempeñarse en esta posición? ¿Hasta qué punto el entorno cultural influye en la percepción de las mismas? En definitiva, ¿qué se busca en un buen CEO?

El debate sobre la productividad en la oficina moderna

La calidad es siempre tan importante, si no más, que la cantidad

¿Qué es más importante: la cantidad o calidad del trabajo? Este reportaje aborda dicha interrogante y, al parecer, la conclusión es administrar con cautela a los trabajadores altamente productivos, pues ello puede ser tan imprescindible como mejorar el rendimiento de los rezagados.

El mundo entero conoció el memorándum escrito, a finales de febrero, por la consejera delegada de Yahoo, Marissa Mayer, en que ordenaba que los empleados de la empresa que trabajaban en casa volvieran a la oficina. Con ello, Mayer desencadenó un debate feroz sobre la productividad en el lugar de trabajo. "A menudo velocidad y calidad se sacrifican cuando trabajamos en casa", escribió la jefa de recursos humanos de la empresa en un memorándum que se filtró fuera de compañía, insinuando que los empleados que trabajaban en casa eran menos productivos que los que lo hacían en dependencias de la firma.

Tonterías, contestaron los defensores de los acuerdos laborales flexibles: sin interrupciones de los compañeros de trabajo o pérdida de tiempo en el tráfico, quien trabaja en casa es muchas veces más productivo que sus compañeros de la empresa, y no menos.

¿Qué es más importante: la cantidad o calidad del trabajo?

Ese debate llama la atención sobre una cuestión más amplia que va más allá de las dificultades que hoy enfrenta Yahoo: el desacuerdo generalizado y la falta de claridad en torno a lo que constituye productividad en la fuerza de trabajo moderna.

Más de 50 años después de que el gurú de gestión Peter Drucker escribiera por primera vez acerca de la dificultad de definir y medir la productividad de los trabajadores que desempeñan funciones intelectuales, especialistas en gestión dicen que muchas empresas todavía tienen un rendimiento precario en esa área. "En general, las empresas no se han enfrentado de hecho a la cuestión de cómo pensar sobre la productividad en la economía del conocimiento, mucho menos cuál sería la mejor manera de gestionarla", observa Jordan Cohen, especialista en productividad de PA Consulting Group.

En su definición más básica, la productividad del empleado es simplemente la medida del grado de eficiencia con que él trabaja: ¿cuánto produce por cada cuatro horas dedicadas al trabajo?

Mujeres ejecutivas: con techo bajo y peor pagadas que los hombres

En la corona de la jerarquía laboral, donde se encuentran los puestos de alta gerencia,
las mujeres siguen siendo minoría.

Investigadoras sobre asuntos de género en Venezuela observan que a pesar del avance de las mujeres en todos los sectores de la economía nacional, su carrera profesional golpea contra el llamado "techo de cristal", término acuñado en los años 80 para hablar del tope invisible que impide avanzar hasta los puestos ejecutivos y gerenciales. Se trata de un fenómeno local que sintoniza con una tendencia mundial, sobre la cual advierten organismos globales como la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

A Graciela A, le suena conocido este obstáculo. Trabajó durante 17 años como gerente de operaciones en una reconocida corporación latinoamericana que desarrolla proyectos de ingeniería, con sede en Caracas. En una discusión salarial, el dueño de la compañía le aumentó menos que a sus pares hombres porque ella "aportaba un segundo sueldo a su casa". Su esposo para aquel entonces era profesor de secundaria. La ascendieron sólo cuando un gerente que trajeron de afuera y que ella misma tuvo que entrenar, no rindió. Al final, no le dieron acciones, prefirió renunciar y se dedicó a la asesoría.

"Mientras más alto es el nivel jerárquico, menos representación tienen las mujeres en esos cargos", revela una investigación realizada por Carmen Aura Matteo sobre "la mujer en el entorno gerencial venezolano" (cuyo resumen publica en la Revista Venezolana de Estudios de la Mujer, 2012).
El estudio, que consultó a 70 mujeres en cargos ejecutivos gerenciales y de supervisión en 38 organizaciones ubicadas en Caracas (11 del sector público, 25 privadas y dos ONG), destacó que solamente 14,29% de la muestra (10 ejecutivas) ocupan los cargos de mayor nivel de la empresa (presidencia, vicepresidencia y dirección). Y de esas 10, sólo una es presidenta, justo de una ONG de la cual es fundadora. Sólo 5,72% ha alcanzado cargos estratégicos.

Fuente: El Mundo Economía y Negocios

‘Perder’ el tiempo con tus colegas puede ser eficaz

Hay adictos a los mensajes de su smartphone y al propio teléfono; esclavos del correo electrónico o de las redes sociales que sólo pueden pensar en lo inmediato; obsesos de la multitarea, que es todo lo contrario a la productividad...

Hay decenas de maneras de perder el tiempo en el trabajo, y otras tantas de parecer ocupado en tareas importantes que en realidad no aportan ningún valor. Muchas organizaciones padecen el ruido de una aparente actividad frenética que sólo es un cúmulo de tareas prescindibles.

The Wall Street Journal citaba recientemente los ejemplos de algunas compañías que han decidido controlar la actividad de sus trabajadores, su interacción y hasta sus relaciones personales en horario de trabajo para determinar la productividad. Es el caso de Bank of America, Steelcase, o la farmacéutica Cubist Pharmaceuticals Inc., que han implantado sensores a determinados grupos de empleados para monitorizar sus movimientos, el tono y los temas de sus conversaciones, e incluso algunas emociones, o cómo trabajan e interactúan los equipos y los miembros de diferentes departamentos.

Las conclusiones de los estudios realizados en las diferentes firmas –que en ciertos casos rayan la invasión en la intimidad de los profesionales– pondrán los pelos de punta a quienes niegan el valor que pueden tener ciertas distracciones en horario laboral. También refuerzan las teorías de quienes, frente al teletrabajo, defienden la necesidad de acudir a su puesto e interactuar con los colegas:


* En el caso de Bank of America existía una correlación entre altos niveles de productividad y las relaciones cara a cara entre los empleados. La empresa observó una disminución de la actividad social hacia la hora de la comida, porque los trabajadores se "retiraban" a sus mesas para contestar emails. Esto llevó a fomentar el hecho de comer en la cafetería para incrementar los contactos. Algunos estudios señalan que "los trabajadores que almuerzan en mesas de 12 son más productivos que aquellos que comen juntos en mesas de cuatro".

* Cada vez más compañías tienden a crear espacios que permitan la interacción en los que los empleados se encuentren cómodos, pero siempre dentro de la oficina. Kellogg España o PwC crearon estos espacios coincidiendo con sus cambios de sede en Madrid.

* Los expertos aconsejan que inviertas el 50% de tu tiempo en ideas, acciones y conversaciones que sepas que te producen los mejores resultados. Planifica tiempo para que te interrumpan. Eso es inevitable, pero debes controlarlo.

Fuente: Expansión

Escuchar: talento de líderes y diplomáticos

“You cannot lead unless you can listen”. No puedes liderar a menos que sepas cómo escuchar

En medio de un contexto cada vez más globalizado, se necesita un tipo de profesional y líder capaz de comprender dónde están las diferencias culturales y cómo sortearlas, así como las consecuencias de sus acciones. Sepa qué puede aportar la diplomacia a la práctica de los negocios en ese sentido.

Escuchar parece instalarse entre las habilidades fundamentales para aquellos quienes planean asumir o han asumido el rol de liderazgo, si desean desempeñarse a la altura de los tiempos. El proceso de globalización avanza, y en medio del contexto actual los profesionales se ven empujados a una movilidad laboral y geográfica que los obliga a adaptarse constantemente a nuevos grupos, ciudades, trabajos y países.

Sin embargo, hay un grupo de profesionales que han hecho de establecerse en nuevos destinos y relacionarse con distintas culturas el núcleo de su carrera. Son los diplomáticos. Para transmitir a los estudiantes de MBA los secretos de adaptarse con éxito, de negociar con personas de otras culturas y países y de saber cómo generar relaciones fructíferas con distintas personalidades, muchas escuelas de negocios están buscando la asistencia de diplomáticos de carrera.

Comprender al otro

“A la hora de relacionarnos con otros, escuchar es lo primero y fundamental, es la vía para entender claramente qué le interesa más a la otra persona”, explica Patrick Duddy, anteriormente embajador estadounidense en Venezuela y ahora profesor de la materia de “Latin America Global Academic Travel Experience” en la Fuqua School of Business de la Duke University.

Duddy es el prototipo de profesional que, gracias a su carrera diplomática, buscan las escuelas de negocio globales para mostrar a los estudiantes MBA el tipo de experiencia que se gana luego de años de trabajo y vida en culturas distintas. Al igual que un emprendedor o manager, los diplomáticos deben muchas veces lograr tratados o acuerdos con personalidades que son ajenas a su cultura y valores, e incluso hostiles a la propuesta que llevan a la mesa de negociaciones.

La tiranía de las mujeres al mando o el síndrome de la abeja reina

El llamado síndrome de la abeja reina, según el cual las mujeres en posición                                                                              de poder tratan de minar a sus subalternas, está más vigente que nunca

Kelly era una mujer brillante de treinta y pico de años: inteligente, preparada, ambiciosa y… confundida. Puede que incluso un poco asustada.

Trabajaba en una importante firma de consultoría. Su jefa era tan diligente que Kelly esperaba que la ejecutiva —una de las pocas mujeres en la cúpula de la empresa— se convirtiera en su mentora. Pero empezó a sentir que algo no iba bien. En reuniones, su jefa descartaba sus ideas sin discusión e incluso la interrumpía en medio de una frase. Kelly empezó a enterarse de reuniones a las que no había sido convocada y se vio excluida del pequeño círculo de confidentes más cercanos de la jefa.

Lo que tenía desconcertada a Kelly es que, por lo general, le estaba yendo bien en la firma. Se sentía respetada y apoyada por los demás socios. Sin embargo, uno de los jefes habló con ella en privado y confirmó sus sospechas: su jefa había sugerido a los demás que tal vez Kelly sería más feliz en otro trabajo, "más en línea con sus habilidades".

Conocí a Kelly cuando estaba llevando a cabo mi investigación sobre mujeres en el entorno laboral. (Para proteger su privacidad y la de otras mujeres en el estudio, me refiero a ellas sólo por sus nombres de pila). Yo no estaba segura de que Kelly hubiera hecho algo malo sino que tuvo la mala suerte de toparse con una "abeja reina".

Management: El desafío de lo complejo

En el mundo actual, las organizaciones tienden a volverse más complejas en la medida que se globalizan y esta complejidad está siendo objeto de creciente preocupación por el impacto en la rentabilidad de largo plazo que tiene.

En la medida que las ventajas competitivas del mundo actual se manifiesten más cercanas a recursos no replicables, generalmente asociados al capital humano, el asunto organizacional se vuelve más relevante. Tradicionalmente el problema de la complejidad organizacional ha sido relegado a cuestiones de índole secundaria pero la magnitud de las complicaciones se está volviendo clara ahora, especialmente en materia de toma decisiones por dificultades en la estructura piramidal de la organización

The Economist Intelligence Unit realizó una encuesta global (The Complexity Challenge: How businesses are bearing up) entre CEOs para determinar el nivel de este desafío, así como las causas y el impacto de la mismo.

Una abrumadora mayoría de los empresarios encuestados (86%) cree que su negocio se ha vuelto más complejo en los últimos tres años. Poco más de un cuarto de los encuestados (26%) describe su firma como "compleja y caótica" pero sólo uno en cinco del total dice que habría descrito sus firmas de esta manera hace tres años.

Dados esos números, no es sorprendente que, abordar la complejidad es una prioridad en la agenda de los directivos en casi la mitad de las firmas en la encuesta.

Las empresas que comprendan al consumidor estarán mejor posicionadas para el crecimiento

Un nuevo informe de Accenture, compañía global de consultoría de gestión, presentado en Davos afirma que “las empresas que comprendan al consumidor estarán mejor posicionadas para el crecimiento”. Últimamente se viene hablando mucho de la importancia de la atención al cliente y la dificultad de crear una comunicación efectiva en la era digital entre empresas y consumidores.

El informe concluye que el consumidor de hoy en día es meticuloso, exigente y está conectado todo el día. Los hábitos de los consumidores están cambiando y las empresas han de saber cómo sacarles partido a estos nuevos hábitos. Según estimaciones de la compañía, los 20 sectores más vinculados a estos cambios se repartirán unas ganancias de 2.400 millones de dólares (1.800 millones de euros) de aquí a 2016, tan sólo por comprender mejor a los consumidores, según Accenture.

El director de Accenture, Mark Spelman, afirma que “muchas empresas confían en crecer más que sus mercados nacionales durante los próximos años. Para que estas expectativas se hagan realidad es preciso que las empresas busquen nuevos mercados, pero también tienen que identificar cambios en los hábitos de los consumidores y tomar las medidas necesarias para poder sacar partido de esos cambios”.

Los principales cambios observados atienden a los siguientes aspectos, que conforman las conclusiones del estudio:

Las 10 tendencias que marcarán el consumo en 2013

La agencia JWT elaboró su informe anual en el que detalla los principales fenómenos sociales para el año próximo. La era del “súper estrés”, los objetos inteligentes, la personalización aumentada de los objetos de deseo y la búsqueda de la privacidad serán algunos de los más importantes.

Una sociedad de consumo inmersa en la “era del súper estrés”, la personalización aumentada de los objetos de deseo y el avance de la tecnología en la vida diaria a través de los “objetos inteligentes” y la huella digital móvil serán algunas de las tendencias más importantes que marcarán la vida de los consumidores en 2013.

Así lo informó la unidad de investigación de mercado de la agencia JWT en su estudio anual, que elabora en base a un trabajo de investigación cuantitativa y cualitativa sobre las tendencias a nivel global.

Según el informe, muchos de estos fenómenos reflejan cómo las marcas y empresas están impulsando, aprovechando y neutralizando su omnipresencia en la vida diaria y también cómo los consumidores responden a este empuje constante.

Otro tema importante es la salud, presente en dos tendencias que examinan la creciente consciencia del impacto que estrés y felicidad tienen en el bienestar general de las personas.

Así, JWT Intelligence elaboró para el año próximo el siguiente decálogo:

Los jefes sufren menos estrés

A pesar de la carga de responsabilidades que suele estar ligada al papel del jefe, un estudio de tres universidades estadounidenses afirma que este cargo no está asociado con niveles altos de estrés.

Un trabajo publicado por las universidades de Harvard, California y Standford en la revista 'Proceedings' asegura que, a pesar de la percepción común de que los jefes soportan mayores niveles de estrés que sus subordinados, los altos cargos presentan cifras más bajas de la hormona del estrés (cortisol) y menos ansiedad.

El equipo de Jennifer Lerner, autora principal del artículo e investigadora de la Universidad de Harvard, realizó dos estudios para probar los niveles de estrés de los líderes en comparación con las personas de menor categoría profesional.

En la primera fase, los científicos estudiaron a 645 personas que no eran jefes y que tenían diferentes profesiones. Los participantes respondieron a diferentes cuestionarios de autoevaluación de ansiedad y posteriormente se midieron sus niveles de cortisol en muestras de saliva.