Assignmentology. Así se denomina internacionalmente a la asignación de funciones, pensada como una gimnasia para ejecutivos.
La crisis también golpeó a las carreras ejecutivas. Como producto de los recortes presupuestarios y las restricciones para enviar ejecutivos a otros países o a cursos de formación gerencial, las empresas buscan nuevas formas para desarrollar a los ejecutivos sin tener que hacer grandes inversiones financieras. Uno de estos caminos son las asignaciones ejecutivas.
Para conocer en qué consiste este proceso y cómo un profesional puede nutrirse de esta herramienta para mejorar su carrera, iEco reunió a Francisco Moreno, director regional de Leadership Development Solutions de Korn Ferry; Claudio Muruzábal, CEO de Neoris; Manuel Aguirre, director general de CH2M Hill para América Latina; José Orlando, CEO Global Life de Zurich para América Latina; y James Harold, presidente de Novartis Argentina.
La asignación de funciones –o assignmentology, como se la conoce internacionalmente– está pensada como una suerte de gimnasio que le permite a los ejecutivos entrenarse y desarrollar ciertas competencias a través de asignarles, mediante un proceso ordenado y formal, proyectos, actividades y funciones diferentes a las que viene llevando adelante.
“Para poder gestionar una nueva asignación, la persona tiene que tener en claro qué habilidades busca desarrollar, es decir qué competencias requiere para conseguir la posición que busca ocupar”, define Moreno.
–¿Cuáles fueron las asignaciones que más impactaron en sus carreras y por qué?
–Harold: Cuando me designaron gerente de Ventas, acababa de terminar un MBA y, con solo 28 años, fui enviado a Nigeria como gerente general para todo el oeste de África. Yo no estaba calificado para esa posición pero la tomé porque me parecía interesante el desafío. Este puesto me brindó la oportunidad de meterme en todas las áreas de una empresa. Creo que soy un ejemplo de esos directivos que, sin estar listos, tomaron el riesgo, se tiraron a la pileta y aprendieron a nadar.
Un tiempo después fui a los Estados Unidos como gerente de una unidad de negocios independiente. Mi jefe directo estaba en Suiza. Y el desafío de esta asignación fue operar con independencia pero manteniendo una relación con el senior management de la compañía. Ese trabajo me expuso mucho a la alta gerencia pero me hizo comprender también los aspectos de la política.
–Muruzábal: A los 28 años tuve mi primera responsabilidad de gerente general en la Argentina, pero para poder llegar a eso tuve que hacer un cambio desde un puesto funcional a una responsabilidad de negocios. Yo trabajaba en el ámbito de Administración y, de un día para el otro, el director general me dijo que si quería progresar tenía que tener una gerencia en el área de Ventas. Luego, cuatro años después, me designaron country manager de México. Esa fue la primera vez que me enfrenté a tener que hacer algo que nunca antes había hecho y en un ambiente en el que muchas veces lo que uno sabe y conoce no es válido. Al ser un país diferente, aunque el idioma sea el mismo, las reglas de juego son totalmente diferentes.
–Aguirre: Soy ingeniero civil y los primeros 12 años luego de recibirme trabajé en una compañía constructora familiar en la Argentina. Luego entré como gerente comercial en una corporación que pertenecía a Alpargatas. En 1998 la organización se vendió a CH2M Hill y me hice cargo de la gerencia general. De estas asignaciones me gustaría rescatar el proceso de entender esa sensación que algunos definen como “hambre”: eso que la persona tiene cuando maneja su propia empresa. Pero aplicarlo dentro del esquema de una multinacional es mucho más complejo. Significa ser emprendedor dentro de una multinacional.
–Orlando: Si bien mis primeros diez años de carrera fueron en el Banco Boston, parte de este período se dio en Londres y luego en los Estados Unidos. Viviendo en este último país, el Deutsche Bank me ofreció volver a la Argentina antes de tiempo, pero en un cargo con responsabilidades para las que todavía no estaba preparado. Me ofrecieron la sugerencia del banco, a cargo de la dirección de Finanzas, y ser responsable de la banca de inversión. Yo tenía 31 años y compartía el directorio con otros cinco ejecutivos alemanes que promediaban los 60. Esta experiencia terminó mal –además, coincidió con la crisis del 98–, pero fue la mejor fuente de aprendizaje para mi carrera. Los siguientes dos o tres años después de haberme ido de ese trabajo, con frustración, pude capitalizar el aprendizaje de lo que significa la complejidad de gerenciar en serio. Pero había una cantidad de factores que empezaban a jugar en mi carrera, de los cuales yo ni siquiera era consciente, que empezaban a entrar en mi radar: la gente, aspectos de cultura, de cambio, la necesidad de dirigir proyectos de transformación que son mucho más demandantes que cualquier otro. Por eso, esa asignación fue clave para mi desarrollo.
Luego, en Zurich, me sacaron rápidamente de la zona de confort: me asignaron al área de Estrategia y me hice cargo de Recursos Humanos, entre otros temas. Yo nunca en mi vida había hecho nada de esto y esos fueron las mejores asignaciones en términos de explorar nuevas áreas que te ayudan a desarrollar tu propio perfil.
Aprender trabajando
Una vez obtenida la asignación, es necesario entender cómo la persona puede nutrirse de esa experiencia: “Ese es el gran tema. Hay que ser capaz de aprender en el puesto de trabajo y de llevar ese conocimiento a otras áreas y aplicar lo exitosamente. Eso es lo que llamamos “learning agility” o agilidad de aprendizaje”, explica Francisco Moreno. Pero el primer paso es tener una charla con el jefe para plantear una expectativa ordenada.
–¿Cómo hay que prepararse para esa charla?
–Harold: Para mantener una conversación profunda hace falta tener bien en claro hacia adónde se quiere llegar y ser flexible durante la charla, porque es muy común que algunas expectativas que uno tiene, deban ser modificadas. La oportunidad de dialogar abiertamente con el jefe sobre el tema merece una preparación sobre cómo se van a expresar las ideas. Por ello, planificar la conversación con ayuda de un mentor es algo positivo.
–Cuando la compañía no tiene procesos para poder mostrar el interés en ser asignado a otras tareas ¿Qué sucede?
–Aguirre: Es necesario ver dentro de la compañía quiénes son los otros jefes o referentes que pueden ayudarte o abrir una puerta para crecer. Hay que estar permanentemente pensando en dos cosas: qué puedo hacer para mejorar el desempeño de la compañía y cómo trabajar mejor, entendiendo que hay varios jefes. Para identificar a esos referentes, hay que entrar en diálogo con otras personas además de tu propio jefe. Conociendo este mapa, vamos a tener una gran ventaja a la hora de influir sobre los demás.
–¿Y que se puede hacer?
–Aguirre: Por ejemplo si uno se plantea qué puede hacer estratégicamente para que el negocio crezca en los próximos cinco años, de alguna manera arma “una agenda propia” y con ella logra independizarse un poco de su jefe y comienza a entrar en relación con otro grupo de personas. Pero también hay que conocer bien a las personas, saber qué cosas les gustan, cómo prefieren que sean presentadas y saber que, más allá de cuán grande sea una compañía, en ultima instancia la que toma una decisión es una persona que está a cargo del asunto … y sobre esa persona hay que saber influir. Creo que esto es lo mas difícil de lograr.
–¿Cómo podemos identificar a esas personas claves?
–Orlando: Es algo muy personal. Claramente hay que identificar en la organización a la gente que va mas allá de sus objetivos en el trabajo. A mí me parece que hay varios caminos para llegar a estos referentes: tocarles la puerta, un llamado, un e-mail. Parece sencillo, pero hay complicaciones en todos los niveles. Hay que pensar también cuál es la forma más inteligente de plantear esa conversación. Si uno tiene esa combinación de realismo, de saber dónde está parado, de tener ganas de aprender y también de contar con gente que te ayuda a reflexionar sobre las aspiraciones y anhelos, es una fórmula imbatible.
Fuente: iEco Clarin
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