La planificación estratégica da lugar a la flexibilidad


Durante la recesión, los planes de negocio basados en cambios aparentemente plausibles en las ventas chocaron de bruces con la realidad y los ejecutivos descubrieron que la planificación estratégica no siempre funciona.

En Estados Unidos, algunos líderes empresariales llegaron a la conclusión de que la nueva prioridad es ser capaces de cambiar de curso sobre la marcha. La cadena de artículos de oficina Office Depot Inc., por ejemplo, pasó a actualizar a principios de 2009 su presupuesto anual mes a mes. Otras empresas incluyeron escenarios más extremos en su planificación.

Ahora, a pesar de la lenta recuperación de la economía estadounidense, los hábitos recién adquiridos no han desaparecido. "Esta crisis ha cambiado la forma en que pensaremos sobre nuestro negocio durante muchos años", dice Steve Odland, presidente de Office Depot. Walt Shill, jefe para Norteamérica de la firma de consultoría Accenture Ltd., es más directo: "La estrategia, tal como la conocíamos, ha muerto", sostiene. "Los clientes empresariales han decidido que una mayor flexibilidad y un proceso acelerado de toma decisiones son mucho más importantes que simplemente predecir el futuro".

Las empresas se han preparado para circunstancias cambiantes desde hace mucho tiempo. Lo nuevo es una fuerte dosis de oportunismo y un alejamiento de los calendarios a largo plazo y las rígidas previsiones del pasado. Office Depot mantuvo su plan de desarrollo de tres años después de ser golpeada por la recesión, en gran medida para asegurarse de que los trabajadores tuvieran un objetivo común, cuenta Odland. Sin embargo, el ejecutivo decidió revisar mensualmente el presupuesto en lugar de trimestralmente, de modo que la cadena pudiera reaccionar más rápido a los cambios en las necesidades de los clientes.

Durante una reunión, los gerentes le informaron a Odland que los consumidores, afectados por una caída en sus ingresos, no querían comprar bolígrafos o papel de impresora en paquetes grandes. La empresa creó rápidamente promociones especiales con la venta de bolígrafos Sharpie por unidad y lanzó paquetes con la mitad del papel de un paquete normal. Los nuevos artículos se popularizaron rápidamente.

Martin Reeves, socio de la firma de consultoría Boston Consulting Group, cree que los líderes empresariales dependerán menos de planes estratégicos quinquenales estáticos para adoptar estrategias "adaptables" que toman en cuenta múltiples escenarios.

Antes de la recesión, el fabricante de electrodomésticos Whirlpool Corp. consideraba escenarios basados en un aumento o caída de 5% en la demanda. Ahora, su presidente ejecutivo, Jeff Fettig, ha ampliado este rango a oscilaciones de hasta 15%. "El ritmo de los cambios y la amplitud de la volatilidad son mucho mayores y más rápidos que lo que habíamos supuesto" antes de la crisis, dice Fettig. La empresa se dio cuenta de que ya no podía contar con "un conjunto razonable de suposiciones", añade, "así que ahora nos basamos en escenarios con cambios significativos".

Otros ejecutivos han adoptado el método "justo a tiempo" para la toma de decisiones, una táctica que Lowell Bryan, socio de McKinsey & Co., piensa que se extenderá durante la recuperación. Una decisión precipitada puede crear riesgos excesivos, reconoce, pero "los costos de oportunidad son fantásticos".

La propia McKinsey trató de aprovechar la incertidumbre generada por la crisis al lanzar, en octubre de 2008, un centro de gestión de la incertidumbre liderado por Bryan. "Hemos observado un fuerte interés en nuestro servicio", dice el ejecutivo. "Las empresas están diciendo que es hora de volver al ataque".

Fuente: Wall Street Journal
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