Las desventajas del pensamiento cortoplacista de los CEO


“En todos los casos, la elección de un CEO define el destino de la compañía”. Esta frase, pronunciada por Ram Charan, columnista de gestión de Fortune, encabeza y sirve de inspiración a un reciente trabajo de investigación sobre la forma de trabajar de los CEO en Argentina. El estudio, titulado “La Agenda del N° 1. El valor agregado de la Alta Dirección en las empresas”, pone de relieve algunos de los puntos débiles de los principales ejecutivos del país, como las dificultades que tienen a la hora de agregar valor a la empresa, la falta de interés en la búsqueda de un sucesor, así como una agenda cortoplacista.

El trabajo realizado por el profesor del Área Académica Política de Empresa de IAE Business School, Alejandro Carrera, y su colaborador científico, Juan Quiroga, pone de relieve, además, el cada vez menor interés de los responsables de las empresas por ocupar altos cargos, ante el desgaste que implica trabajar en escenarios de crisis y restarle tiempo a la vida personal y familiar. El estudio incluyó 321 entrevistas a CEO de empresas medianas y grandes, que representan el 11% del PBI de Argentina. Los participantes, con una media de 50,9 años, contaban con un promedio de experiencia en el cargo de 10,3 años. El período de análisis fue de 2006 a 2008 y se realizaron preguntas abiertas (sobre lo que hacen y priorizan en su agenda), y cerradas (con respuestas cuantitativas sobre el entendimiento que tienen sobre su rol).

Una de las principales conclusiones a las que llegaron Carrera y Quiroga es que la mayoría de los CEO desatiende lo que ellos llaman “Proceso de Configuración Institucional”, es decir, la gobernabilidad de la organización, “lo cual es preocupante porque impacta en la continuidad, es decir, en el futuro de la compañía”. Lo cual demuestra, además “el cortoplacismo que existe en el gobierno de las empresas”, asegura Alejandro Carrera, quien comentó los resultados de la investigación a Universia Knowledge@Wharton.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Podría ampliar, por favor, el concepto de “Configuración Institucional”?

Alejandro Carrera: La “Configuración Institucional” es para nosotros una serie de acciones clave en el trabajo de un CEO, como el desarrollo de líderes dentro de la empresa, la capacitación y la búsqueda de un sucesor. En ese sentido, nos alarmó la poca importancia que le dan los CEO a la tarea de encontrar un sucesor, una variable que tiene que ver con la construcción del futuro de la organización. Y que también incluye a las empresas familiares.

UK@W: ¿Por qué los CEO en Argentina le restan importancia al Proceso de Configuración Institucional?

Carrera: El Proceso de Configuración Institucional es lo más difícil de ver en el trabajo de los CEO. Sin embargo, es uno de los aspectos más importantes de la tarea que deben desarrollar porque se relaciona con la construcción del beneficio futuro de la empresa. Eso pasa en todas las empresas, en general, porque miran el corto plazo y les cuesta entender qué tienen que hacer para trabajar en el futuro.

En definitiva, la construcción de contexto, del gobierno de la organización, no está tan metido en la cabeza de los CEO. Sucede que muchos empresarios creen que solo deben crear empleo, invertir y dar rentabilidad al accionista. Es decir, no encuentran cómo darle valor a la empresa.

UK@W.: ¿Qué es agregarle valor a una empresa para un CEO?

Carrera: Agregar valor es proveerle continuidad. Hacer las cosas que le dan futuro a la empresa, que fabrican las condiciones para que la empresa pueda seguir con su actividad: generar trabajo genuino, comprometerse con la comunidad, atender al cliente y ver el futuro del negocio. También es fabricar el potencial beneficio futuro. En concreto, es más importante el sembrar para cosechar más en el futuro.

UK@W.: ¿El problema es que los CEO no ven el futuro de la empresa?

Carrera: La falta de visión sobre el futuro de la empresa pasa en todo el mundo. Es el modelo económico en el cual funcionamos y tiene relación con la crisis económica mundial de año pasado. En la Argentina se ve más porque cuesta mucho mirar más lejos ya que hemos tratado de sobrevivir a varias crisis, como la de 2002. En la agenda de los N° 1, o sea en sus prioridades, quedó un residuo de la supervivencia de esa crisis: en ese entonces había que salvar la empresa. Por eso hoy les cuesta ver el largo plazo.

UK@W: Dado que el periodo de estudio alcanza de 2006 hasta 2008, ¿Observaron algún cambió en la agenda real del CEO tras el estallido de la crisis global?

Carrera: Analizando las prioridades en la agenda de los CEO encuestados en 2006-2007 frente a los encuestados a finales de 2008, encontramos diferencias significativas en la ejecución de cuatro variables. La muestra de directivos tomada en circunstancia de crisis evidenció:

(1) Una menor dedicación a generar una visión (50% menos). En épocas de crisis lo importante es sostener el rumbo y generar una visión, en estas circunstancias, se presenta como una gran dificultad.

(2) Una significativa ejecución del control estratégico y de gestión(75% más). Esto parece claro en épocas de turbulencias donde la clave es cuidar la continuidad en el corto plazo y seguir día a día el panel de instrumentos de control.

(3) El cuidado de la unidad organizacionalcayó en forma significativa (40% menos). Este es un indicador preocupante ya que se está descuidando una variable crítica para la continuidad de la organización, generandofalta de confianza con los distintos stakeholders (particularmente con los miembros de la empresa).

(4) Una caída importante en la búsqueda y desarrollo del sucesor(80% menos). Es razonable porque en esas circunstancias la alta dirección se fija en gestionar el día a día y no está pensando en dejar el “puente de mando”.

UK@W.: Otra de las conclusiones del trabajo es que, en general, no hay preocupación por la búsqueda de un sucesor. ¿Por qué aparece este problema?

Carrera: Es un tema que no está en la agenda de los ejecutivos. En ellos debería estar esa responsabilidad como su último legado antes de dejar su puesto. Deberían buscar con antelación alguien que sea competente y funcional al futuro de esa empresa.

Una de las conclusiones a las que llegamos es que este tema falta en la agenda de los CEO porque, en definitiva, no quieren irse de la empresa. Lo interesante es que a mayor edad y experiencia, hay menos preocupación por este tema. Estamos hablando de personas mayores de 50 años y de un 30% de ejecutivos de origen extranjero.

Es interesante comparar, por ejemplo, con las empresas japonesas: tienen que tener en cuenta el legado el mismo día en el que asumen como presidente. Además, a la hora del bonus evalúan también qué se hizo en concreto para formar un sucesor.

Como conclusión, en la Argentina habría que promover en las empresas el trabajo a largo plazo. Si bien todavía no analizamos otros países de la región, en Paraguay pasa lo mismo.

UK@W.: ¿Qué pasa con las empresas familiares?

Carrera: En las empresas familiares es más evidente la dificultad en preparar el legado/cambio generacional. A veces, quien asume es por herencia y esa persona no tiene formación. Sucede que es difícil reemplazar sobre todo al fundador, porque suele morir en su puesto. Si el nuevo presidente viniera de fuera, con experiencia y preparación, sería más sencillo. Pero eso no suele suceder en las empresas familiares de la Argentina

UK@W: En la investigación también incluyen un ranking de valoración de los CEO hacia los distintos actores de la compañía. ¿Cuáles fueron los resultados? ¿Y qué conclusiones sacaron que puedan servir de lecciones a las empresas?

Carrera: Nuestra investigación incluye un ranking de valoración de los CEO hacia los distintos “stakeholders”, o sea aquellos grupos que impactan e influyen en una organización. De las entrevistas que realizamos, los más destacados son los clientes, empleados y accionistas; mientras que hay poco interés en las necesidades de los sindicatos, el fisco, el medioambiente y la comunidad. En definitiva, lo que vemos es una falta de compromiso de los altos ejecutivos en algunos protagonistas clave en el funcionamiento de una organización.

UK@W.:¿Cuál es la diferencia entre CEO jóvenes y los mayores? ¿Qué pasa con los directivos argentinos y los extranjeros?

Carrera: Los recién llegados, los que por primera vez asumen un puesto directivo, tienen un entendimiento algo menor que los mayores en cuanto a sus responsabilidades y tareas, pero llevan a cabo más iniciativas. En cambio, los de mayor experiencia entienden más, aunque son más cautos a la hora de ejecutar tareas. Estos últimos, además, probablemente cuentan con un equipo directivo armado por ellos, y focalizan donde entienden que tienen quedar más valor.

Por eso sugerimos que cuando hay un nuevo gerente comercial o financiero –por ejemplo- tiene que ser acompañado por la persona anterior por lo menos por 2 años para enfocar bien su tarea y para poder formar parte de ese equipo de alta dirección. Si este seguimiento no se realiza luego se ve en los resultados.

Por otro lado, el CEO extranjero se dedica a lo institucional y no tanto a los negocios. Es decir, enfoca más su tarea al proceso de dirección. En tanto, los ejecutivos locales tienen más dedicación a los negocios y a la gestión, mientras que le dedican menos tiempo a lo institucional.

UK@W.: ¿Es cierto que cada vez menos gente quiere ocupar el sillón presidencial de una empresa?

Carrera: Hay una tendencia a nivel mundial de que cada vez menos gente quiere ser N° 1. Cuando finaliza un master del IAE donde doy clases pregunto a los alumnos quién quiere ser N° 1: ahora es sólo el 35 %; antes era casi el doble. Este mismo resultado se obtuvo en la investigación, lo que significa que no es una aspiración alta porque sienten que es un trabajo muy desgastante, en un contexto donde no se entiende el trabajo de la empresa y en el que creen que el balance con la vida familiar es negativo.

Para contrarrestar esto tratamos de llevar empresarios exitosos que sí disfrutan de su trabajo y su vida familiar. Es decir que ser CEO ya no pasa tanto por un prestigio económico o personal, ya que se asocia esta actividad con el desgaste y la poca vida familiar.

Fuente: Universia Knowledge@Wharton
Comentarios
Publicar un comentario en la entrada