Cómo aprovechar las lecciones de un fracaso

Todos sabemos que tenemos que aprender de nuestros errores. De Silicon Valley hemos aprendido dos mantras: “Fallar a menudo y rápido” y “sentirse cómodos con el fracaso”.

Suena sencillo, pero no lo es. De partida, a nadie le gusta reconocer sus errores. Tampoco es fácil aceptar la probabilidad de un fracaso en una cultura (y un mercado) que siempre espera los niveles más altos de desempeño. Ciertamente, no queremos que el fracaso sirva como excusa a la incompetencia o a un esfuerzo hecho a medias.

En otras palabras, es fácil equivocarse con el fracaso y perderse las valiosas lecciones que aporta como recurso estratégico para acelerar la innovación, propulsar el crecimiento y reforzar el compromiso de los empleados.

Entonces, ¿cómo podemos aprovechar nuestros errores? ¿Cómo podemos pasar de un remordimiento a un recurso que permita avanzar nuestras metas? A continuación, cuatro pasos prácticos.

Adiós a la evaluación anual de los empleados

Las empresas han empezado a sustituir la evaluación anual por nuevos procesos de evaluación

Las empresas se han dado cuenta que las evaluaciones anuales son ineficaces; nuevas estrategias se planean para realizar un cambio significativo en el proceso de evaluación.

Trabajas duro todo el año, tus proyectos van bien, tu empresa gana buen dinero. Sin embargo, al final del año todo se reduce a una conversación adherida a un estricto guión en la cual tu jefe te califica con un "3" porque "cumpliste las expectativas".  Ese es el eterno ritual conocido como la "evaluación anual" (anual review, según el mundo corporativo estadounidense) que califica y clasifica a todos los trabajadores de una empresa.

La buena noticia es que las empresas han comenzado a darse cuenta de la ineficacia de esta práctica a la hora de estimular un mejor rendimiento, retener talento y elevar la moral.

El proceso de evaluación anual es "totalmente desalentador", advierte Kris Duggan, CEO de BetterWorks, desarrollador de un software para fijar objetivos. "Es como si un dispositivo que monitorea tu actividad física te enviara la cantidad de pasos una vez al año. No tiene ningún impacto en la conducta."

Además consume mucho tiempo a jefes y empleados por igual. La firma consultora Deloitte calculó que todo el ejercicio evaluativo toma un promedio de 28 horas por empleado, y la carga más pesada recae sobre los jefes senior.

Por ello un número creciente de compañías - entre ellas Accenture, GE, Microsoft, CIGNA, The Gap y Deloitte - han decidido eliminar la evaluación anual e implantar en su lugar conversaciones mensuales, quincenales o incluso “bajo demanda” entre gerentes y empleados.

Muchas también están abandonando las calificaciones y clasificaciones. Y el 46% de las empresas planea hacer un cambio significativo en su proceso de evaluación el próximo año, de acuerdo con CEB, una firma que asesora a empresas sobre las mejores prácticas.

Esto es lo que las empresas esperan cambiar:

Humildad: la virtud ignorada

La dimensión moral de la crisis financiera ha avivado el interés por la ética de los directivos de empresas, Gobiernos y organismos reguladores, de supervisión y de control. De entre todas las virtudes que se esperan de un directivo ético, hay una que resulta especialmente importante para aquellas personas que ocupan posiciones de gobierno o de dirección y que, sin embargo, ha sido ignorada en la ciencia económica: la humildad.

Se tiende a pensar que la humildad es, o puede ser, incompatible con la reputación que el líder merece y con la autoridad que necesita para llevar a cabo su tarea. Pero es justamente todo lo contrario: el directivo humilde, si lo es de verdad y consigue que los demás le perciban así, ejerce una mayor autoridad que el líder arrogante. La autoridad moral está asociada a una reputación mucho más sólida, tanto de sí mismo como de la organización que representa.

¿Por qué poner un directivo humilde al frente de la organización?

• Tiende a cometer menos errores: su disposición interna a examinarse y su actitud externa de admitir las críticas hacen que, por lo general, conozca bien sus límites y capacidades.

• Sus relaciones interpersonales suelen ser más genuinas y sencillas, ya que su actitud no es arrogante y no necesita que los demás le halaguen.

• Suele ser sincero tanto en sus críticas como en sus elogios, poniendo de manifiesto los aspectos positivos de la conducta del otro, pero sin omitir los negativos, lo que le puede ayudar a mejorar.

• Tiende a buscar la colaboración, tanto para compensar sus propias insuficiencias como para aprovechar las excelencias del resto de personas en su equipo.

• Es probable que preste más atención al bien común de la organización que al suyo propio.

• El reconocimiento de sus limitaciones probablemente le lleve a la búsqueda activa de la excelencia.             

Fuente: IESE Insigth

10 pasos para despedir correctamente

“¡Estás despedido!”

Antes de decir esas palabras, debes estar seguro de que tienes todas las herramientas para defenderte de ser necesario. 

En la mayoría de los casos, el empleado y el empleador son libres de terminar su relación laboral bajo las circunstancias correctas. 

Todos sabemos que hay empresas que despiden a sus colaboradores por razones de raza, género, edad o capacidades diferentes. Hay otras que, por el contrario, tienen estrictas políticas de no discriminación y que incluso ofrecen programas de desvinculación asistida para ayudar a sus ex trabajadores a colocarse rápidamente en nuevos empleos. 

Sobra decir que las segundas compañías suelen ser más atractivas al momento de atraer y retener talento, lo que significa que rara vez se ven inmiscuidas en litigios por despidos injustificados. 

¿Tienes que despedir a alguien? Te dejamos 10 pasos para hacerlo de la manera correcta. 

La ciencia de holgazanear en el trabajo

¿Está revisando sitios web entre reuniones, quedándose un buen tiempo junto a la máquina de café en la oficina o escribiendo una novela durante las horas de trabajo? Felicitaciones, está haciendo su parte del “empty labor” (literalmente “trabajo vacío”).

Ese es el término que se utiliza para las actividades no laborales que hacemos en el trabajo, y el título de un nuevo libro de Roland Paulsen, sociólogo de la Universidad de Lund en Suecia y uno de los principales expertos sobre cómo las personas eluden el trabajo.

Los empleados en general pasan cerca de dos horas holgazaneando en su tiempo de trabajo, y este “mal comportamiento organizacional”, como lo califica Paulsen, probablemente es más común de lo que piensa la mayoría de los gerentes (a menos que estos también aporten una buena cantidad de trabajo vacío).

En su libro, Paulsen examina algunos casos extremos de trabajo vacío, entrevistando a empleados que no hacen nada durante la mitad de su día laboral o más. Muchos de nuestros trabajos se han vuelto más exigentes que nunca, pero “no todas las partes del mercado laboral son impulsadas por una feroz competencia que intensifica los días de trabajo de la gente”, escribe.

Si bien los empleadores usan tecnología para asegurarse de que la gente haga su trabajo —desde software que monitorea la actividad en las computadoras hasta sistemas de GPS que rastrean el paradero de los conductores que hacen entregas—, los empleados a menudo descubren cómo esquivar esos controles.

“¿Qué hacemos con nuestro deseo de trabajar menos y vivir más?”, plantea. La pregunta, al parecer, tiene una importancia personal para Paulsen. “A decir verdad”, escribe al comienzo del libro desde una habitación en Bali, “en este momento preferiría probar windsurf que escribir este prefacio”.

Las empresas se alían con los empleados para impulsar sus carreras

Durante años, las empresas permitieron que los empleados fueran desarrollando sus carreras por cuenta propia. Ahora, un puñado de firmas en Estados Unidos está ayudando a los trabajadores a planear sus próximos pasos.

Grandes empresas como Aflac, Genentech y American Express están contratando asesores profesionales, capacitando a algunos gerentes para brindar consejos laborales y lanzando centros propios de asesoramiento profesional, similares a los de algunas universidades. Otras compañías, como Accenture, están dando pasos para promocionar mejores oportunidades de empleo internas y dejar en claro lo que hace falta para conseguir un nuevo cargo.

La idea es ayudar a los trabajadores a planear sus próximos pasos y aprender cómo ascender en el escalafón corporativo, preferiblemente sin tener que dejar la empresa.

Los centros de carrera de las compañías están abiertos para todos, pero ejecutivos de recursos humanos afirman que algunas iniciativas están diseñadas para atraer a trabajadores jóvenes que están pidiendo más claridad sobre sus perspectivas y, en algunos casos, quieren sentir que están siendo preparados para objetivos mejores y más importantes dentro de la empresa.

Cómo funciona el cerebro de los mejores ejecutivos

Nuevas investigaciones revelan que los mejores líderes acuden a su lado emocional con más frecuencia de lo que se creía

Piense en lo que sabe sobre la forma en la que los mejores ejecutivos toman decisiones. Ahora olvídelo.

Todos "sabemos" que cuando se aproxima el plazo para entregar un trabajo aumenta la inspiración. Excepto que a menudo no es así. En cambio, los plazos cortos suelen ser contraproducentes, al hacer que la gente sea menos creativa justo cuando necesita inspirarse más.

La mayoría también asume que cuando intentamos resolver problemas, acudimos a las partes lógicas de nuestros cerebros. En realidad, los grandes estrategas parecen recurrir más a menudo a las partes emocionales e intuitivas de sus cerebros.

Estas son algunas de las nuevas ideas que provienen del mundo de las neuroimágenes, donde los científicos usan máquinas sofisticadas para mapear lo que sucede dentro del cerebro cuando las personas hacen un trabajo o examinan un problema. Los estudios todavía están en sus etapas preliminares, pero incluso ahora ofrecen una oportunidad extraordinaria que antes no existía. A continuación presentamos algunos de los hallazgos.

¿Quiere innovación? Cuidado con los plazos

La importancia de priorizar la estrategia

Cuando se trata de liderar un equipo, ¿es usted un jefe de bomberos o un bombero?

Ita Dureke enfrentó ese dilema cuando era la segunda al mando de un equipo en Mannaz A/S, una firma global de consultoría de liderazgo. Dice que pasó la mayor parte de sus días realizando distintas tareas, obligada a reaccionar con rapidez. Le faltaba tiempo para hacer planes a largo plazo para atender a los clientes.

Un asesor la ayudó a diagnosticar el problema: Dureke no estaba ejecutando una estrategia clara. Necesitaba una idea más firme de "qué clase de trabajo vamos a hacer y qué no vamos a hacer", recuerda.

Los gerentes que consiguen puestos ejecutivos a veces tienen problemas para hacer la transición desde roles de responsabilidad intensa a papeles de liderazgo donde se prevé que moldeen la dirección de su departamento o empresa.
Aprender cómo fijar una estrategia y mantenerla es "una destreza clave para el progreso de los ejecutivos", asegura Joe Clark, presidente ejecutivo de Prana Business LLC, proveedor de herramientas de entrenamiento de gestión que asesora a altos gerentes como Dureke en este tema.

Si no puede ejecutar una estrategia, "su carrera se va a estancar", advierte Clark. Hacerlo también le facilita la vida porque apaga menos incendios y puede adoptar una visión más amplia.

Varios estudios subrayan la importancia de ser un buen jefe de bomberos. La capacidad estratégica de los líderes fue considerada por sus colegas casi 50 veces más importante que la capacidad táctica, según un estudio de 2013 entre 60.000 gerentes y ejecutivos en 162 países realizado por Management Research Group.

Conoce los 10 hábitos de un lider innovador

1. Entender que vivir en la era de la innovación exige reinventarse

1.a – Tenemos que reaprender a vivir en entornos líquidos, inciertos y con cambio acelerado, pues fuimos educados para entornos más estables. Debemos entender que nuestra principal y primera obligación es reinventarnos.
1.b – Vivimos en una revolución organizativa, no importa el sector ni lo alta que sea nuestra posición: las formas de gestión, los tipos de negocio, el puesto de trabajo, las relaciones con la empresa… todo se transformará. Y requiere nuevos líderes, por lo es necesario crear el hábito de reinventarse.

2. Asumir que lo más importante para ser innovador es ser un aprendiz

2.a – La inversión en uno mismo es lenta, pero la más rentable. Un error muy caro es no saber esperar o no ser constante. La prisa en realidad es miedo e inseguridad, reinventarse es un hábito vital, no es asistir a un taller.
2.b – No dejes de aprender, no permitas que tu trabajo se convierta en una rutina: cambia de trabajo o cambia de rutina. Cuando asumes de verdad que vas a ser siempre un aprendiz das el gran paso de tu vida.

3. Entender cómo el cerebro nos engaña y nos impide aprender e innovar

Cómo obtener y mantener una cultura de alto desempeño

Ciertamente existen ideales de cultura que son universales. Pero aunque estos atributos son necesarios en cualquier organización, no constituyen por sí mismos una cultura de alto desempeño.

La cultura (organizacional) está de moda. En nuestras discusiones y trabajo con líderes en empresas, gobierno, organizaciones sin fines de lucro, hemos observado un marcado y creciente énfasis en la cultura, y por una cantidad de razones.

Líderes que intentan redefinir la cultura de su organización se preguntan ¿cómo podemos romper con la verticalidad de la institución para ser más colaborativos o innovadores? Otros, batallando para llevar a cabo la estrategia se preguntan ¿cómo nos reconectamos con nuestros clientes o nos adaptamos proactivamente al nuevo ambiente regulatorio?

Este artículo del Boston Consulting Global Perspectives (BCG) intenta develar los pasos y actitudes necesarias para alcanzar la cultura deseada dentro de la organización.

Thinkers 50: las 50 personas más influyentes en el mundo del Management

Clay Christensen, profesor de la Universidad de Harvard

Clay Christensen, creador de la teoría de la innovación disruptiva, es el más influyente, según el ranking que Thinkers 50 publica cada 2 años. Recibe este nombramiento, considerado una especie de “Oscar de la Administración”, por segunda vez e iguala lo conseguido por Peter Drucker y CK Prahalad.

Clay Christensen, el creador de la teoría de la innovación disruptiva, es el pensador más influyente en management del mundo, de acuerdo con el ranking que publica cada dos años Thinkers 50.

Christensen es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y autor del libro “El dilema del innovador“. Su trabajo explica por qué una empresa que hizo todo para alcanzar el liderazgo en su industria es casi siempre incapaz de desarrollar las tecnologías disruptivas que protagonizarán el cambio en la industria donde opera, relata un artículo publicado por El Economista, de España.

Clay recibe este nombramiento, considerado una especie de “Oscar de la Administración”, por segunda ocasión consecutiva. De esta manera, iguala lo conseguido por Peter Drucker y CK Prahalad.

El reconocimiento al mejor libro de management fue para Playing to win: How Strategy Really Works, de AG Lafley y Roger Martin Martin, de Procter & Gamble y decano de la Escuela Rotman de Administración en la Universidad de Toronto, respectivamente.

Jeff Bezos de Amazon: un disruptor extremo

A Jeff Bezos le gusta leer. Esa es una revelación trivial, teniendo en cuenta que Bezos es el fundador y director ejecutivo de un imperio de 100,000 millones dólares construido en los libros.
Más revelador es que la afición del CEO de Amazon por la palabra escrita alimenta una de las más peculiares e importantes herramientas que utiliza para gestionar su empresa: sus reuniones "S-team" con altos ejecutivos comienzan con los participantes absorbiendo calladamente la palabra escrita.

En concreto, antes de que principien las deliberaciones, los miembros del equipo -Bezos incluido- consumen seis páginas de memorandos impresos en total silencio durante 30 minutos. (Así es, el proveedor de tinta electrónica prefiere el papel. Irónico, ¿cierto?) Todos garabatean notas en los márgenes, mientras que los autores de los memos aguardan a que Bezos y sus lugartenientes terminen la lectura.

Los ejecutivos de Amazon llaman a estos documentos "narrativas", e incluso Bezos reconoce que para los no iniciados -y los fans de las presentaciones en PowerPoint- el proceso es un poco extraño.

"Para los nuevos empleados es una experiencia inicial extraña. No están acostumbrados a sentarse en silencio en una habitación y compartir el estudio con un grupo de ejecutivos", dice a Fortune.

Bezos señala que el acto de la lectura comunitaria garantiza la atención del grupo. Escribir un memo es una habilidad más importante para dominar.