A estas alturas, ya sabemos el escenario que muchas compañías vienen enfrentando últimamente: sus clientes son más exigentes y pueden comparar en Internet los productos de múltiples vendedores; lidian con la competencia global de rivales que se benefician de ventajas en los costos laborales; y la crisis financiera ha acelerado la comoditización de mercados (proceso por el cual, un producto es comprado en función exclusiva del precio y no por sus cualidades diferenciales).
¿La solución? Recortar precios para ganar volumen y escala.
Esto funciona para muy pocas compañías, léase gigantes minoristas como Wal-Mart, clubes de venta al por mayor como Costco o aerolíneas de descuento como Southwest Airlines.
Este artículo es para las otras empresas: aquellas que deciden no competir en costo y precios bajos, las que pueden y deben competir en base a su desempeño, por el cual sus clientes están dispuestos a pagar precios más altos.
Al competir en desempeño en lugar de precio, una empresa traslada la batalla a donde se encuentran sus puntos fuertes: a la capacidad de ofrecer beneficios únicos.
Para hacerse una idea de cómo uno se puede convertir en un maestro del precio por desempeño, veamos una multinacional de productos químicos que estudiamos.
Durante años, la compañía seguía una práctica de ventas tradicional: aceptaba cualquier pedido a un precio razonable. Pero para 2003, tuvo que admitir que esta política no generaría crecimiento ni retornos aceptables para los accionistas.
Así que la empresa optó por adoptar la estrategia de precio por desempeño, usando un proceso de cuatro pasos básicos válidos para cualquier firma.
Identificar las oportunidades de valor
Los dirigentes de la compañía se preguntaban repetidamente: ¿Qué podemos hacer para que nuestros clientes tengan éxito o estén más contentos? Examinaron cada producto, servicio y beneficio entregado a sus clientes para entender mejor todas las maneras en las que tenían impacto en el cliente y cómo se podría mejorar la oferta.
Un ejemplo sencillo: la compañía vende tapones de goma a compañías empacadoras de productos farmacéuticos que los usan para cerrar contenedores de medicamentos inyectables. Para la compañía, los tapones eran considerados co mmodities que son fáciles de hacer, cumplen una función simple y cuestan muy poco. Pero después de mirarlos desde el punto de vista del cliente, se dio cuenta de que los tapones podían aportar múltiples beneficios a sus compradores y que estas ventajas se podían cuantificar y clasificar por el valor que ofrecían.
El bajo precio de los tapones tan sólo era el primer beneficio. Su diseño se podía modificar para acelerar los tiempos de producción en las líneas de empacado de los clientes, reduciendo sus costos operativos. Además, como los clientes usaban los tapones para cerrar frascos con diferentes contenidos, los directivos determinaron que fabricar los tapones en diferentes colores sería una forma de ayudar a los hospitales y doctores a reducir errores al hacer cada frasco más reconocible, bajando a la vez los costos del seguro.
Fijar prioridades
Tras detallar los beneficios, la empresa tenía que decidir qué productos debería desarrollar más y cómo invertir sus recursos de manera apropiada.
Para determinar si un producto era válido para la estrategia de precio por desempeño, debía cumplir dos requisitos: primero, tenía que tener una sólida posición competitiva en su mercado, ofrecer un gran beneficio para el cliente (los beneficios se clasificaban, de bajo a alto, en tres grupos: que ofrezca bajo precio final, que ayude a reducir costos operativos, y que incremente las ventas al mejorar la calidad). Segundo, el producto se tenía que fabricar a un costo que ofreciera márgenes de ganancia atractivos.
Por lo tanto, cualquier producto cuyo principal beneficio fuera su bajo precio de venta sería probablemente rechazado. Pero también lo serían productos caros si sus costos fueran altos y su mercado total previsto fuera pequeño.
Alinear precio y valor
El siguiente paso fue fijar precios más altos en línea con los valores que el cliente estaba dispuesto a pagar.
La clave aquí radica en poder documentar y cuantificar la naturaleza precisa de los beneficios que ofrecen sus productos y determinar cuál es su valor tangible para el cliente en cuanto al costo de compra, costo operativo y valor añadido para el usuario final. Con los datos adicionales en manos es hora de sentarse con el cliente para discutir cuál sería el nuevo precio.
En el caso de los tapones de goma, la compañía usó los datos que recolectó para explicar con éxito a sus clientes que dos productos, aunque muy parecidos en apariencia, deberían tener precios muy distintos debido a sus diferentes usos. Un tapón cerraba frascos de una vacuna para pollos que el cliente vendía por menos de US$5 por unidad; el otro cerraba frascos de un medicamento contra el cáncer que vendía por más de US$1.000.
Si bien los tapones se parecían, el de más valor incluía servicios mucho más amplios de ayuda técnica, de reparación y de datos de control de calidad, debido a la diferencia en los costos y riesgos asociados con ambos productos. De hecho, cualquier defecto en los cierres de unos pocos frascos del fármaco anticancerígeno tendría un impacto mucho mayor en los resultados financieros del cliente que una falla en unos cuantos contenedores de vacunas para pollos.
Como resultado, la compañía química propuso un precio significativamente superior para el tapón del frasco para medicamentos anticancerígenos y presentó un gran número de datos para apoyar su argumento. Ambas firmas acordaron un nuevo precio y ambas quedaron con la sensación de haber salido ganando.
Consiga cooperación
Este sistema depende en gran medida del apoyo del cliente y conseguir esa cooperación requiere trabajo. La empresa química tuvo que conocer al detalle todos los problemas que enfrentaba la compañía empacadora para poder tener éxito en su argumento sobre los tapones de diferentes precios. Una vez se logren estos aumentos de precio, los esfuerzos continuos para comunicar por qué se justifican los precios más altos también pueden aportar otros beneficios.
Al adoptar la fijación de precio con base en el desempeño, las ganancias de la compañía en los cinco años siguientes aumentaron 10% anualmente en un mercado que creció menos de 2% al año. Además, pese a un declive en el volumen, el retorno sobre las ventas subió más de 40% debido a su capacidad de identificar oportunidades de valor, dar prioridad a los requisitos, alinear el valor al precio, y comunicar valor a los clientes preocupados por los costos.
Fuente: WSJAmericas
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