Los riesgos de no medir el verdadero valor de la capacitación

En nuestra experiencia dentro del mundo de la educación empresaria, muchas veces observamos que las organizaciones sobreestiman el impacto de los talleres de capacitación sobre el comportamiento real de las personas. De alguna manera suponemos que las reglas y costumbres de un sistema pueden modificarse de manera exógena, inyectando cápsulas de conocimiento que nutran y fortalezcan las articulaciones y conductos de la organización, dice Tomás Donovan, de la consultora Ingouville, Nelson & Asociados.

Sin embargo, en la realidad cotidiana el círculo virtuoso de entusiasmo, generado en los cursos, choca con el cultura resultadista de las organizaciones.

Ahora bien, plantea Donovan, ¿a quién atribuirle la culpa por tal incompatibilidad? ¿A la alta gerencia que no predica con el ejemplo? ¿A los facilitadores que no saben cómo diseñar talleres que realmente impacten en el comportamiento efectivo de los participantes? ¿A los participantes que se resisten a cambiar patrones de conducta establecidos? ¿A los responsables de RRHH que no saben gestionar internamente el conocimiento? ¿A la línea que subestima el rol de capacitación?

En su artículo "Convirtiendo a la negociación en una competencia organizacional", el experto Danny Ertel (1999) enfatiza la importancia de cultivar las habilidades interpersonales desde una perspectiva sistémica y organizacional, y no ya desde el plano individual. En otras palabras, complementa Donovan, la habilidad de negociar o liderar efectivamente o de liderar no son habilidades personales que un individuo pueda incorporar en un taller para luego implementarlas en su puesto de trabajo.

En líneas generales, el aprendizaje centrado exclusivamente en el aula no alcanza para asegurar la transferencia del conocimiento a la práctica. En su libro "Built to Win", Hallam Movius y Lawrence Susskind resaltan tres motivos fundamentales:

• Falta de compromiso y alineamiento de los líderes. Los conductores de las organizaciones suelen subestimar el impacto de los cursos y priorizar abusivamente los resultados inmediatos. Cuando los participantes regresan de un curso, advierten que el estilo de sus jefes resulta incompatible con el espíritu del taller, mutilando las posibilidades de llevar a la práctica lo aprehendido en el aula.

• Falta de coherencia entre los sistemas de incentivos/ promoción y los enfoques del aula. Muchas veces los participantes perciben los contenidos de los cursos como utópicos e ingenuos. A menudo las empresas contratan cursos que promueven las relaciones a largo plazo, el liderazgo basado en la autoridad informal o la comunicación empática, pero luego los sistemas de incentivos y compensaciones terminan empujando un comportamiento que contradice las ideas sugeridas en el aula.

• Falta de mecanismos de seguimiento y apuntalamiento del aprendizaje. Frecuentemente los participantes de un taller no vuelven a tener noticias de los contenidos vistos. Esto refuerza el sentimiento de que la capacitación es una formalidad con escaso impacto en la realidad. No se invierte en estrategias tecnológicas y de acompañamiento que mantengan vivo el espíritu de los curso.

Ante ello, Donovan señala que el rol de las áreas de capacitación en las empresas se ha desfigurado y arraigado en muchos casos como el sector que coordina y ejecuta el "delivery" de los talleres. Sugiere cambiar esta imagen exógena y avanzar hacia una integración real entre la práctica cotidiana y el desarrollo del conocimiento adquirido en los talleres.