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El ranking forzoso de empleados tiene seguidores

Cuando llega el momento de las evaluaciones de desempeño en LendingTree, una bolsa de préstamos en línea, todos los empleados se preguntan lo mismo: ¿Quedaré en el grupo 1, 2 o 3?

Los gerentes de la empresa califican a los trabajadores en una escala de tres niveles, según metas y desempeño individuales. Los que se ubican en el 15% superior son designados con un "1", el 75% del medio recibe un "2", y el 10% inferior es calificado como "3". Los gerentes también son calificados por sus respectivos jefes.

El sistema de clasificación jerarquizada fue establecido para recompensar y retener a los mejores empleados, pero cuando la crisis hipotecaria en Estados Unidos obligó a despedir personal, el fundador y presidente ejecutivo Doug Lebda sabía dónde comenzar. "Los "3" fueron los primeros en irse", una vez que se tuvieron en cuenta salarios y cantidad de empleados por departamento, sostiene.
Lebda es un elocuente defensor del ranking forzoso, la polémica práctica de clasificar empleados de mejor a peor. El método fue impulsado por Jack Welch cuando dirigió General Electric Co. entre 1981 y 2001, y fue rápidamente adoptado por otras firmas.

Actualmente, alrededor de 60% de las 500 empresas más grandes de Estados Unidos incluidas en la lista de la revista Fortune aún usan algún tipo de ranking, aunque pueden usar nombres más gentiles como "sistema de evaluación de talento" o "procedimiento de desempeño", afirma Dick Grote, un consultor de gestión de desempeño con sede en Dallas que escribió un libro sobre el tema.

De todos modos, un estudio reciente del Instituto para la Productividad Corporativa descubrió que 14% de todas las empresas reportó usar el año pasado una clasificación forzosa, un descenso dramático frente al 42% registrado en 2009.

Esto puede ser porque "ya nadie lo llama ranking forzoso", afirma Grote, quien ha ayudado a unas 60 firmas incluidas en la lista de Fortune a implementar la práctica. "Ese término se ha vuelto muy peyorativo".
Los críticos del ranking forzoso afirman que desmoraliza a los trabajadores y promueve deslealtad y favoritismo. Mark Parbus, un ex gerente de ventas de la división de salud de consumo de GlaxoSmithKline PLC, afirma que temía el ritual de fin de año de calificar a sus 15 subordinados directos. Debido a que la empresa realizaba clasificaciones obligatorias a nivel regional, Parbus y otros gerentes de área se reunían antes de Navidad cada año para discutir qué calificación ponerles a los empleados, un proceso que podía llevar un día entero.

GlaxoSmithKline afirma que califica a sus empleados según una escala de cuatro puntos, en la que "1" representa a quienes tienen el mejor desempeño. Sólo 25% de los empleados obtiene el ranking más alto, pero la farmacéutica británica afirma que no hay cupos predeterminados para las otras categorías.
Parbus, quien dirige una firma de reclutamiento en Raleigh, estado de Carolina del Norte, fue despedido en 2005, aunque sostiene que nunca supo si su propia calificación había sido un factor en la decisión.
Quienes apoyan el ranking forzoso afirman que alienta la meritocracia. Y debido a que generalmente se les dice a los empleados qué concepto se tiene de ellos durante las evaluaciones de desempeño, los despidos causan pocas sorpresas, afirma Welch. "No es un sistema malvado, es la forma más amable de gerencia", señala. "(A quienes tienen bajo desempeño) se les da una oportunidad de mejorar, y si no lo hacen en un año, son despedidos".

Pero lo que sirvió para GE no funcionó para todos los demás. Brad Smart, un consultor de contrataciones con sede en Chicago, trabajó con Welch en los años 80 para implementar lo que eventualmente se convirtió en el sistema de ranking forzado de GE. Smart dice que no estaba de acuerdo con la insistencia en identificar un "10% en el nivel inferior", simplemente porque una compañía no tiene tantos empleados con un desempeño mediocre.

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