Desafortunadamente, se hicieron muchas promesas que más tarde terminaban por romperse. Al final, Hollison dejó que el empleado se fuera.
"En retrospectiva, sé que debería haber recibido antes ayuda del departamento de recursos humanos, desde donde podrían haber proporcionado asesoramiento para el empleado y capacitación para mí en el manejo de la situación", dice Hollison, que ahora trabaja en una oficina de Citrix Systems CTXS +0.12% en Fort Lauderdale, en Florida, como vicepresidente de marketing integrado y estrategia.
"El mío fue un ejemplo extremo", dice, "pero los nuevos gerentes no deberían sentirse como si necesitaran hacer frente a cualquier tarea difícil por sí solos. Realmente no está mal visto buscar ayuda cuando uno de veras lo necesita de parte de sus colegas, mentores o el departamento de recursos humanos".
Encontrar el equilibrio adecuado de autoridad y colaboración es fundamental en los primeros meses como nuevo gerente, dicen los especialistas, ya que está uno está siendo probado por jefes y subordinados. Sin embargo, muchos nuevos gerentes reciben poca preparación a raíz de la reducción de personal y el recorte de los presupuestos de capacitación.
Una encuesta de 2011 realizada por Careerbuilder.com a más de 2.480 empleados estadounidenses encontró que 58% de los nuevos jefes no había recibido ninguna capacitación gerencial.
Si su empresa no ofrece capacitación formal, depende de uno encontrar las maneras de ganar experiencia en supervisión. Ofrézcase de voluntario en proyectos especiales o comités en su compañía. Incorporarse a la junta de una organización sin fines de lucro puede acercarlo a miembros de alto rango de su empresa. Las clases de desarrollo ejecutivo ofrecidas por otras compañías o universidades y los programas de mentores también pueden ayudarle a facilitar la transición. Asimismo, uno puede encontrar apoyo de colegas dentro de la compañía o a través de asociaciones del sector, conferencias de la industria y redes.
Cuando uno asume por primera vez un rol gerencial, se recomienda hablar con sus empleados tanto de forma individual como grupal para resolver cualquier eventual dificultad generada por el cambio de función. Asimismo, es conveniente explicar en detalle sus expectativas a cada empleado y al grupo. Pida también apoyo para los nuevos objetivos que se han fijado a fin de comprometer a los trabajadores y proporcionar un foro que facilite la colaboración.
Tiene aceptar que las relaciones con los colegas de trabajo cambiarán y debe centrarse en la formación de equipos antes que en las amistades. Uno puede seguir siendo amigable, pero no establecer límites con los otrora más íntimos compañeros de trabajo puede interferir en su capacidad para encauzar y cambiar el comportamiento de sus subordinados y ofrecer observaciones efectivas, dice Edward Lawler, profesor de gestión y organización de la Universidad del Sur de California.
Inversamente, no querrá compensar en exceso siendo un autócrata de mano dura, que es un error típico de los nuevos gerentes. Lo que uno desea es afirmar su liderazgo lo suficiente como para reforzar su posición y ponerse en línea con la cultura corporativa, aunque sin dejar de ser lo suficientemente flexible como para dar la iniciativa a sus empleados, aconseja Lawler.
"Los gerentes que van demasiado lejos", añade, "pueden perder credibilidad con los empleados y terminar por alienarlos".
Fuente: The Wall Street Journal
Comentarios
Publicar un comentario