¿Quién tiene material de CEO?

Por vieja que sea la pregunta de si un líder nace o se hace, la respuesta sigue inconclusa
El reconocimiento de qué atributos son los más comunes entre los CEOs ha sido últimamente una meta común entre varios expertos. El optimismo aparece como cualidad dominante más allá de diferencias geográficas y culturales.

Por vieja que sea la pregunta de si un líder nace o se hace, la respuesta sigue inconclusa, con fervientes defensores en ambos lados del espectro. En cuanto a los estilos de management, tampoco se puede designar una fórmula ganadora, puesto que se ven gerentes y ejecutivos que desempeñándose de formas distintas logran llevar sus compañías al éxito.

Sin embargo, al menos en lo que respecta a los líderes corporativos, más específicamente los CEOs, parece que un grupo de características puede facilitar la escalada de la ladera corporativa a los ejecutivos que apuestan por ocupar la silla cabecera. Según el estudio Managerial Attitudes and Corporate Actions, realizado por un equipo de investigadores de la estadounidense Fuqua School of Business de la Duke University, el optimismo es la cualidad más frecuente.

¿Pero qué otros rasgos de carácter o conductas ayudan a desempeñarse en esta posición? ¿Hasta qué punto el entorno cultural influye en la percepción de las mismas? En definitiva, ¿qué se busca en un buen CEO?



Disposición a tomar riesgos


“La premisa era que, una vez el ejecutivo fuera confirmado en su rol de CEO, su comportamiento sería mucho más cauto para cuidar su puesto. Sin embargo, encontramos lo contrario, los CEO suelen mostrarse mucho más optimistas, positivos y confiados a la hora de tomar decisiones de riesgo”, dice John Graham, profesor de Finanzas en Fuqua y uno de los autores del estudio. “Al comparar los niveles de optimismo entre los CEO y la población normal vimos que mientras apenas un 10% entre los individuos comunes se mostraba tan optimista, un 80% de los CEOs podrían ser caracterizados como amantes del riesgo”.

En España, Jaume Llopis, profesor de Management Estratégico de la IESE Business School, y autor del libro Qué hacen los buenos directivos, llega a conclusiones semejantes: “recuerdo que la CEO del banco holandés ING me dijo que ‘el CEO no tiene que pedir entusiasmo, tiene que ser entusiasta, debe demostrar y transmitir la pasión por lo que hace y por la compañía’”.

Resulta interesante observar cómo pueden traducirse estas cualidades a las decisiones al mando de una empresa. Según Graham, hay investigaciones que han observado una relación directa “entre la tolerancia al riesgo del CEO y la tendencia a realizar adquisiciones y asumir deuda por parte de la empresa. Es el tipo de decisiones que conducen a un crecimiento rápido de manera agresiva. Esto no es algo negativo o positivo por sí mismo, algunas de las mejores compañías son aquellas que arriesgan más, dispuestas a invertir, a innovar y adquirir”.

Sin dudas, el optimismo y la confianza en uno mismo son cualidades deseables en cualquiera que esté a cargo de guiar una organización, especialmente si es una organización con ambición de crecer y prosperar. Pero hasta la mejor cualidad tiene su otra cara de la moneda. Graham advierte que “si uno contempla la totalidad de las adquisiciones, alrededor de un tercio demuestra haber sido un buen negocio, algo que tuvo sentido llevar a cabo. La realidad es que se pagó demasiado, o cualquier otro factor que limita las condiciones para el éxito”.

El headhunter es el profesional que justo necesita tener buen ojo para ver hasta qué extremos llega la autoconfianza y el optimismo de un ejecutivo, y si estos atributos se sostendrán sobre bases sólidas, cuando un board le asigna la tarea de elegir al candidato perfecto para el puesto principal de su compañía.

En este sentido, Juan Bru, director asociado de Page Executive, se inclina a pensar que “más que buenos o malos CEOs, lo que existen son CEOs adecuados o no a determinadas compañías y a proyectos en concreto, es el trabajo de un headhunter el seleccionar al respecto. Cada compañía y proyecto requiere un estilo de CEO diferente, aunque hay características comunes. Un buen CEO debe demostrar liderazgo, proactividad y energía, coraje en la toma de decisiones y ante la necesidad de solventar momentos difíciles, alta capacidad de comunicación y visión estratégica”.

Llopis añade otras cualidades que ayudan al CEO en su rol, “una gran autoexigencia, un gran conocimiento de su sector y su negocio, y también la importancia que le dan a la coherencia entre los valores propios y los valores de la organización”.

Por su parte, el profesor de la Esade de Barcelona Celerí Soler hace énfasis en la inteligencia emocional, rasgo que como característica de liderazgo ha ido avanzando desde Goleman. En este sentido “valores sociales como honestidad, cooperación, imaginación, coraje y autocontrol forman parte de la solidez personal para dirigir organizaciones complejas en momentos de gran incertidumbre. Igualmente, mostrar capacidad para gestionar de forma controlada las emociones individuales y de los equipos directivos es el reto más innovador para un CEO”.

Preocupaciones del CEO


En su observación de los máximos ejecutivos, Llopis apuntó también a indagar sobre las preocupaciones que dominan la mente del CEO actual, así como a conocer sus prioridades de mando.
El profesor de IESE indica que el primer elemento que ocupa la mente del CEO es que “en un entorno tan competitivo y de crisis ellos quieren adivinar el futuro para saber hacia dónde va el mercado, el sector, la economía, y cuáles serán las necesidades del cliente”.

La razón es fundamentalmente lo que viene a ser la segunda preocupación más frecuente: “la necesidad de adecuar constantemente el modelo de negocios a las circunstancias cambiantes del mercado y adaptarse a los cambios de consumo para acortar el tiempo de reacción a las variaciones del mercado”.

Como consecuencia de la velocidad de los cambios, Llopis apunta que “la estrategia o planificación a largo plazo han muerto”. Por eso mismo el profesor señala que las compañías más exitosas han resultado ser precisamente las que “más que visionar, han sido capaces de crear su futuro, como es el caso de Apple y Zara”.

En cuanto a la tercera preocupación común en los CEOs se halla la “atención al equipo, intentar identificar el talento y formarlo o contratarlo, y luego incentivarlo con planes de carrera”. Como cuarta preocupación que guía las decisiones y acciones de los CEOs, Llopis cita “el énfasis en la innovación y la internacionalización de las empresas”.

La influencia del contexto


Bru hace notar que normalmente un CEO se desenvuelve dentro de dos tipos de culturas. La primera, y más inmediata a nivel espacial, es la de su organización. Luego está la del mercado, tanto a nivel de país como de la industria dentro de la cual actúa. “Cada compañía tiene una cultura corporativa diferente sin importar su nacionalidad, y cada mercado es distinto: los consumidores chilenos no piensan igual que los japoneses o los estadounidenses. En una situación como la actual, donde el mercado es global y las estructuras en las empresas son multiculturales, la clave para un CEO es ser flexible y poder moverse en ambos lados”.

Por su parte, John Graham explica cómo diferencias culturales específicas determinan apreciaciones distintas de las cualidades, y por tanto un desarrollo distinto de las cualidades en los líderes. “Si tomas en cuenta un contexto como el de Japón, una cultura clásica como la de ellos, la gente se educa para ser modesta, no tienden a subrayar o mostrar abiertamente sus logros o habilidades, o niveles de confianza. No es el mismo caso de EE.UU., donde un triunfador puede permitirse hablar de sus victorias”.

Acá surge el debate sobre cuán aconsejable es para los ejecutivos limitarse a dirigir y operar su negocio dentro de los entornos culturales que le son familiares. Sobre esto, Llopis sugiere que en todo caso, el estilo de dirección debe adaptarse a la cultura de cada país o región.

En cualquier caso, parece dominar entre los expertos la misma impresión que manifiesta el profesor Soler de Esade, “la apertura a nuevas ideas, colaborar con diferentes experiencias, compartir conocimientos, innovar sin desánimo, cooperación entre generaciones nos va ayudar a construir bases organizativas de coherencia donde las personas puedan encontrarse a gusto y su rendimiento pueda ir creciendo de acuerdo a cada carrera profesional”.
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