El debate sobre la productividad en la oficina moderna

La calidad es siempre tan importante, si no más, que la cantidad
¿Qué es más importante: la cantidad o calidad del trabajo? Este reportaje aborda dicha interrogante y, al parecer, la conclusión es administrar con cautela a los trabajadores altamente productivos, pues ello puede ser tan imprescindible como mejorar el rendimiento de los rezagados.

El mundo entero conoció el memorándum escrito, a finales de febrero, por la consejera delegada de Yahoo, Marissa Mayer, en que ordenaba que los empleados de la empresa que trabajaban en casa volvieran a la oficina. Con ello, Mayer desencadenó un debate feroz sobre la productividad en el lugar de trabajo. "A menudo velocidad y calidad se sacrifican cuando trabajamos en casa", escribió la jefa de recursos humanos de la empresa en un memorándum que se filtró fuera de compañía, insinuando que los empleados que trabajaban en casa eran menos productivos que los que lo hacían en dependencias de la firma.

Tonterías, contestaron los defensores de los acuerdos laborales flexibles: sin interrupciones de los compañeros de trabajo o pérdida de tiempo en el tráfico, quien trabaja en casa es muchas veces más productivo que sus compañeros de la empresa, y no menos.
¿Qué es más importante: la cantidad o calidad del trabajo?
Ese debate llama la atención sobre una cuestión más amplia que va más allá de las dificultades que hoy enfrenta Yahoo: el desacuerdo generalizado y la falta de claridad en torno a lo que constituye productividad en la fuerza de trabajo moderna.

Más de 50 años después de que el gurú de gestión Peter Drucker escribiera por primera vez acerca de la dificultad de definir y medir la productividad de los trabajadores que desempeñan funciones intelectuales, especialistas en gestión dicen que muchas empresas todavía tienen un rendimiento precario en esa área. "En general, las empresas no se han enfrentado de hecho a la cuestión de cómo pensar sobre la productividad en la economía del conocimiento, mucho menos cuál sería la mejor manera de gestionarla", observa Jordan Cohen, especialista en productividad de PA Consulting Group.

En su definición más básica, la productividad del empleado es simplemente la medida del grado de eficiencia con que él trabaja: ¿cuánto produce por cada cuatro horas dedicadas al trabajo?



Eso tal vez sea fácil de calcular cuando se trate de un trabajador en la línea de montaje del sector tradicional de manufacturación que antes era el centro de la economía. Sin embargo, esto se parece muy poco al área de servicios y del trabajo intelectual que hoy dominan la economía contemporánea. "Tratándose de trabajo intelectual, la productividad es realmente difícil de medir; no es tan simple como el número de fanegas que un trabajador cosechaba en una hora o el número de unidades producidas", dice Lynn Wu, profesora de gestión de operaciones y de la información de la escuela de negocios Wharton. "Ese método no funciona a la hora de medir la productividad de la producción".

La calidad es siempre tan importante, si no más, que la cantidad. El tiempo puro y duro dedicado a un proyecto o la producción realizada tal vez tenga poco que ver con el grado de productividad real de un empleado.

Wu destaca que no tendría sentido juzgar la productividad de un desarrollador de software mediante el número de líneas de código producidas; una línea más corta puede proporcionar una solución mucho mejor que una línea larga.

A pesar de las dificultades, las empresas siempre acaban confiando en herramientas numéricas, observa Matthew Bidwell, profesor de gestión de Wharton. Algunos clasifican los ingenieros, por ejemplo, según el número de patentes concedidas. ¿Pero quién es más productivo: el ingeniero que registra una infinidad de patentes de bajo valor, o el que registra menos patentes, pero cuyos resultados son más útiles?

Además, añade Bidwell, tales medidas raramente toman en cuenta lo que él llama "comportamientos ciudadanos", el trabajo entre bastidores como reclutamiento, mentoring o comunicación entre equipos. Tales comportamientos son fundamentales en las empresas del conocimiento y, sin embargo, son frecuentemente relegadas en favor de datos cuantitativos. "Con eso, corremos el riesgo de privilegiar más la cantidad que la calidad, sólo porque conseguimos medirlo", dice Bidwell.

Un sistema de bonificación que no salió bien


La respuesta, según especialistas en gestión, consiste en crear medidas más amplias y más matizadas de productividad que representen la calidad, eficacia e impacto del trabajo del funcionario, así como la cantidad. "No podemos decir simplemente que mientras más código mejor", observa Cohen. "Lo mejor es siempre un código mejor".

Cohen dice que los gerentes deben ser rigurosos a la hora de definir qué comportamientos y resultados son más importantes para el perfeccionamiento de la productividad. Deben ser también igualmente diligentes en lo que concierne a la elección de cómo medir esas calidades a medio y a largo plazos, y no sólo de forma inmediata. "La manera en que la empresa define productividad determinará qué tipo de infraestructura pondrá en práctica para medirla y controlarla. Si ella no cuestiona las presuposiciones tradicionales de la productividad, acabará con una idea de la era industrial, a saber, simplemente "más producción con menos insumo es mejor", dice.

Cohen cita la experiencia reciente con un cliente, una web de moda en rápido crecimiento. El gerente buscó ayuda para mejorar la productividad de los representantes de ventas por teléfono que trabajan con pedidos de clientes. "El creyó que si podía disminuir un poco el tiempo que los representantes dedican a cada cliente, serían más productivos", comenta.

Muchos clientes querían consejos sobre los ítems que habían visto en la web, sobre todo en las primeras llamadas. La interacción fue fundamental para la construcción de una relación fuerte entre la web y su clientela. La web proporcionaba incluso conocimientos valiosos sobre lo que los clientes deseaban.

En vez de reducir el tiempo que cada representante pasaba con el cliente, Cohen sugirió que los empleados pasaran más tiempo al teléfono. "Si pensamos en productividad en términos de eficacia, el tiempo extra servía para transmitir confianza al cliente, por lo menos las primeras veces en que llamaba", manifiesta. "Tal vez después de la quinta o sexta conexión querrías que el trabajador tratara de reducir el tiempo gastado al teléfono, pero no antes".

Para abogados e ingenieros, eso tal vez signifique incluir un volumen mayor de criterios subjetivos para determinar, por ejemplo, el impacto de su trabajo. Saber medir el número de veces en que otros citan las patentes de un ingeniero o se refieren a los alegatos procesales de un abogado ?o las veces que les piden que actúen en proyectos complicados? puede ofrecer un escenario más amplio de la productividad real que el número de patentes registradas o el número de horas cobradas.

Francesca Gino, profesora de gestión de empresas de la Escuela de Negocios de Harvard y autora de "Desvío: por qué nuestras decisiones descarrilan y cómo podemos mantenernos firmes en el plan", llama la atención sobre otro peligro: los gerentes suelen evaluar la productividad por el cumplimiento, o no, de los objetivos de rendimiento, sin examinar de cerca de qué forma son cumplidos.

Una empresa con la que Gino trabaja intentó aumentar la productividad de su personal de ventas con la introducción de un sistema de bonificación para los que alcanzaran sus metas mensuales. Las ventas aumentaron, se pagaron las bonificaciones y todos se sintieron felices, hasta que los gerentes se dieron cuenta de que las devoluciones también estaban aumentando. El sistema poco elaborado permitió que los vendedores indujeran a sus amigos a comprar sus mercancías, y después devolverlas al mes siguiente, justo después de haber recibido la bonificación. "Si no se mide de forma adecuada, y hay incentivos, se puede desencadenar un comportamiento indeseable", consigna Gino. "Se presta mucha atención a los resultados, y poco al proceso".

El problema de Facebook


Además de medir, otro desafío crítico consiste en gestionar una fuerza de trabajo con niveles heterogéneos de productividad. En cualquier equipo, algunos empleados serán de forma inevitable más productivos que otros.

Mayer, de Yahoo, tuvo que enfrentarse a eso al lidiar con los trabajadores de la empresa que trabajaban en casa. Los datos internos mostraban que muchos parecían ser menos productivos que los que trabajaban en las oficinas de la empresa, en parte porque muchos no se conectaban a la red privada virtual (VPN, en sus siglas en inglés) de la compañía durante buena parte del día. En el memorándum enviado a los empleados, la directora de recursos humanos de Yahoo dijo que aumentar el nivel de interacción presencial mejoraría el rendimiento de la empresa. "Algunos de los mejores conocimientos y decisiones surgen en los pasillos y las conversaciones en el comedor de la empresa, del encuentro con personas nuevas y de las reuniones improvisadas de los equipos", expone.

Aunque pocos especialistas en gestión duden del valor de la comunicación presencial para el fomento de ideas y del espíritu de colaboración, muchos creen que Yahoo se equivocó al lidiar con el problema de la productividad aplicando una solución única. Al penalizar tanto a los empleados de productividad elevada como a los de baja productividad, la empresa corre el riesgo de perder a los mejores trabajadores del grupo que trabajan en casa sin descubrir por qué la productividad de los otros es baja.

"Políticas genéricas son una pésima idea para lidiar con cuestiones de rendimiento" que afectan sólo a unas pocas personas, destaca Peter Cappelli, profesor de gestión de Wharton y director del Centro de Recursos Humanos. "La respuesta correcta consiste en lidiar con esas personas".

Cappelli sostiene que los gerentes deberían trabajar directamente con los empleados de baja productividad para descubrir la fuente de dificultad y si puede ser resuelta. "El mayor problema es la falta de supervisión, de estipular objetivos y hacer un seguimiento de su progreso", dice.

En el caso de Yahoo, eso tal vez signifique no sólo interrumpir el trabajo a distancia de los que no se conectaban con frecuencia a la VPN de la empresa. Los más lentos deberían haber sido supervisados más de cerca por la oficina, dejando tranquilos a los que fueran capaces de trabajar de forma productiva en casa.

Respecto a otra preocupación de Mayer, es decir, su deseo de mejorar el rendimiento de Yahoo por medio de una colaboración más intensa de los trabajadores, se podrían haber adoptado otras soluciones menos draconianas. La empresa podría haber restringido el trabajo en casa a uno o dos días por semana, dice Wu. Podía también haber insistido a los gerentes para que programaran reuniones regulares en la empresa o sesiones de brainstorming para producir un volumen mayor de interacciones creativas, tal y como Mayer deseaba.

Wu destaca que otras empresas crearon soluciones más innovadoras para fomentar ese tipo de colaboración y de reparto de conocimiento. IBM, por ejemplo, creó un banco de datos interno de conocimientos especializados que permite a sus consultores explorar el conocimiento de otros repartidos por la empresa. Con eso, IBM consiguió sacar provecho del conocimiento de sus trabajadores más expertos y productivos que, de lo contrario, se quedarían limitados a sus equipos o a sus redes personales. Como consecuencia, dice Wu, la productividad de los consultores de la empresa creció un 5%.

Muchas compañías optaron también por soluciones genéricas para lidiar con otro problema común de productividad: el recelo de que los empleados estén dedicando mucho tiempo a correos personales, en Facebook y en otras redes sociales. Los especialistas reiteran que las políticas muy genéricas ?como las que limitan el acceso a Internet a todos? corren el riesgo de producir tanto daños como buenos resultados. "Las personas no van a navegar por Internet si están involucradas en lo que hacen o si su actividad es de alta calidad", observa Mark Ellwood, presidente de Pace Productivity, empresa de servicios de consultoría. "Si se detectaron abusos, la cuestión es '¿Por qué?'" ¿Es necesario reestructurar la función de la persona? ¿Necesita un trabajo más desafiante? ¿O simplemente necesita entrenamiento en gestión del tiempo? "Es preciso hacer un diagnóstico, y no introducir simplemente una política genérica", añade.

Eso es cierto sobre todo teniendo en cuenta la importancia de los medios sociales para muchos empleos en la economía actual. Una nueva investigación hecha por Nandhankumar, profesor de sistemas de la información de Warwick Business School, en Reino Unido, reveló que los trabajadores animados a usar Skype, Twitter y otras redes sociales están entre los más productivos. El constató que los trabajadores que usaban esas webs lidiaban mejor con las llamadas de los clientes y resolvían sus problemas más deprisa que aquellos que no las utilizaban, gracias a su habilidad de explorar las redes sociales y descubrir rápidamente nuevas personas y recursos para lidiar con las dificultades de los clientes.

Aunque algunos trabajadores sin duda alguna pierdan mucho tiempo visitando Facebook en el trabajo, la lección es obvia: enseñar a los empleadores que presentan baja productividad a gestionar mejor su tiempo, asegurando también que su trabajo sea atractivo y de acuerdo a sus habilidades, aumentará de manera más eficaz la productividad, dice Ellwood.

El castigo de la productividad


Otra cuestión difícil para quien gestiona un equipo con niveles varios de productividad consiste en equilibrar el volumen de trabajo de aquellos que presentan un rendimiento mejor que el rendimiento medio.

Conscientemente o no, esos empleados altamente productivos tienden a convertirse en los profesionales más buscados: los gerentes saben que pueden contar con ellos para finalizar un proyecto complejo o que necesita mucha dedicación. Y, en la medida en que la cantidad de trabajadores disminuye al mismo tiempo que el volumen de trabajo en las empresas continúa creciendo, la tendencia es transferir más proyectos a los más productivos. Es una tendencia humana natural, pero puede también hacer que los más productivos se sientan agotados, advierte Gino. Rápidamente esos empleados van a sentirse castigados ?porque tienen más trabajo que los otros? y no recompensados.

El riesgo para los gerentes es que ese personal muy productivo deje la empresa. Para evitarlo, los gerentes deben mejorar la productividad de los otros miembros del equipo, de manera que los primeros puedan tener más espacio.Es importante también monitorizar de cerca a los trabajadores de mejor rendimiento para que no alcancen el punto de desequilibrio.

"Como gerente, es preciso alinear los incentivos de su personal de productividad más elevada, darles bonificaciones o más responsabilidades, de manera que se sientan motivados a permanecer en la empresa", declara Ellwood. "Para muchos que realizan un trabajo intelectual, el dinero es parte de la ecuación, sin embargo el deseo intrínseco de hacer algo interesante también es importante". Darles proyectos que eleven su estatus muchas veces funciona mejor que darles incentivos financieros, señala.

Tal vez no sea un equilibrio fácil de mantener, sobre todo cuando el presupuesto es ajustado y la movilidad de las funciones dentro de la empresa es limitada. Pero para las empresas que quieran alcanzar la productividad ideal en todos los sectores, administrar con cautela los trabajadores altamente productivos puede ser tan imprescindible como mejorar el rendimiento de los rezagados.

Fuente: Universia Wharton
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