En un verdadero equipo el error se define como una exquisita oportunidad de aprendizaje. Todos capitalizan la lección y saben que con ella serán más sólidos, pues lo pasado ya quedó atrás y no se volverá a repetir. Eso sí, el equipo debe poseer una cultura abierta a "aprender a aprender", en la que debe ser estricta la práctica de la humildad, la solidaridad y del espíritu ganador. Esa disciplina hacia el aprendizaje se nota en el mismo partido, cuando una ligera desatención es compensada de inmediato por una férrea concentración mental que evita males mayores, o repetición de situaciones.
En un verdadero equipo nadie señala culpables, sino situaciones, tampoco se atribuye la adversidad a ningún nombre. Sus miembros saben que todo tiene su razón de ocurrir y que ninguno está exento de responsabilidad. Esta convicción hace que los partidos comiencen para ellos antes de ponerse el uniforme, con la mentalización ganadora, la máxima concentración, la preparación anímica, el apoyo mutuo, el repaso de los detalles, la anulación de todo menosprecio al rival y de excesos de optimismo o triunfalismo. En esta forma, cuando el árbitro pita al inicio del juego ya el equipo está profundamente concentrado con el corazón caliente y la mente fría, y no será sorprendido.
Estas tres cualidades, responsabilidad colectiva, apertura al aprendizaje y máxima concentración previa, fortalecen la confianza para superar esos malos pasajes que todo equipo tiene en un partido o torneo. La tarea del cuerpo técnico es ayudar a los jugadores a procesar los hechos, a tomar conciencia y a trabajar en el desarrollo de la habilidad mental para crecer en este aspecto. Desviar la atención hacia otros argumentos, ignorar razones de fondo, o evadir la hidalguía de aceptar equivocaciones solo condena al equipo a repetir el error, e ingresar a una peligrosa "zona de confort", y ya eso no es aprendizaje sino negligencia.
Asertividad: base de la confianza y del crecimiento del equipo. La calidad de vida en un equipo se origina, en gran parte, en la calidad de relaciones entre sus miembros y éstas dependen de la calidad de la comunicación entre ellos. "Comunicación" proviene del término latín "communico", que significa compartir, comulgar, o tener en común. El modo en que jugadores, directivos y miembros del cuerpo técnico comparten, es determinante de su integración y compromiso mutuo. Analicemos cuatro modalidades para comunicarse o compartir.
El modo más conveniente para compartir o comunicarse es el "asertivo", término proveniente de "asserto" que significa afirmar. Es usado por quienes son capaces de afirmar lo que sienten, piensan, creen y desean. A diferencia de los pasivos o agresivos, procuran lograr sus metas sin irrespetar el derecho de los demás ni permitiendo que le irrespeten los propios. La asertividad consiste en expresarse en forma directa (a quien corresponde), honesta (lo que realmente se desea decir) y adecuada (con respeto). Quienes la practican resuelven con transparencia sus asuntos, son proactivos, se valoran y cultivan un fuerte sentimiento de integridad y juego limpio.
¿Cuándo nace un equipo? Aunque parezca una paradoja, un equipo se inicia con la responsabilidad individual y ésta, con el rendimiento de cuentas. Si usted desea saber si es parte de su equipo, pregúntese: "¿Cuánto me importa responderle a mis compañeros por mis resultados, actitudes y acciones?"
Esta responsabilidad es la raíz sobre la que crece el frondoso árbol de los verdaderos equipos, los que resisten desafíos de alto nivel, porque sus miembros no se toleran mediocridades y aportan su cuota particular para alcanzar metas. En ellos ninguno pasa su carga ni culpa a los demás, no se habla de jóvenes ni experimentados, sino de compañeros que se respetan y exigen mutuamente, porque así crecen como conjunto.
La calidad que no se mide se deteriora; por eso la conveniencia del control estadístico del desempeño individual. Sin embargo, los números no reemplazan el sentimiento de pertenencia; ése que, por convicción, induce a los jugadores a entrenar a conciencia, a exhibir una fuerte disciplina y a solucionar, a tiempo, situaciones que luego podrían afectarles en su desempeño en la cancha.
El líder debe ser un promotor entusiasta de la cultura de equipo y un gran facilitador de la química en "el camerino" en que todos miran en la misma dirección. Si, por el contrario, él se aleja de los valores del grupo, se vuelve indiferente, no es ejemplo de trabajo exigente o sólo trata de imponerse, provocará que, tarde o temprano, surja una crisis de falta de identidad, desmotivación y bajo rendimiento.
Maxwell señala que "todo equipo es tan fuerte como su eslabón más débil" e identifica tres tipos de jugadores o miembros de equipos: los que no quieren la pelota, los que la quieren pero no deberían tenerla y los que la quieren y deberían tenerla. Estos últimos son los que, con su madurez, se suman al técnico para fortalecer al "débil" y no para criticarlo; claro, luego podrán exigirle lo mismo que a los demás.
Compartir
El rendimiento de cuentas no se limita a los resultados, sino también a la calidad de los procesos para el crecimiento del equipo. Desdichadamente, a veces los triunfos a plazo "maquillan" las realidades y ocultan aguas turbulentas que erosionan las bases más valiosas de una organización; luego todo brota, en el momento menos oportuno, cuando más duele, y eso nos recuerda que casi siempre se cosecha lo que se siembra.
Se dice que el término en inglés "accountability" no tiene traducción al español. ¿Será que no la necesitamos porque en nuestros países no acostumbramos rendir cuentas? Los buenos dirigentes, técnicos y jugadores se exigen cada vez más y no temen dar la cara, especialmente cuando la conciencia está tranquila.
Cuando las cosas no marchan en el equipo como todos desean y el riesgo de un fracaso está a la vuelta de la esquina, sus miembros tienen dos opciones: aportar algo útil para rectificar el rumbo o ser indiferentes y negativos. Cada cual decide si suma, o resta, respecto al objetivo común.
Restan quienes al ver a su equipo transitar por un camino resbaloso, se atrincheran en la crítica como si la misma fuera suficiente para mejorar; también los que se frotan las manos al ver una oportunidad de beneficio personal en medio de la crisis. Suman quienes extienden sus brazos para ayudar a cruzar los trechos difíciles aportando consejos, soluciones y recursos para ajustar lo necesario en el resto de la travesía.
Restan, quienes creen detentar el monopolio de la verdad y se niegan a aceptar apoyo en momentos difíciles, a pesar de saber que lo necesitan. Suman los que, con humildad, abren la puerta a las ideas frescas que revitalizan las capacidades del equipo.
Restan los que se ocultan y evaden su responsabilidad por las situaciones de crisis, habiendo podido contribuir a evitar los inconvenientes que se enfrentan. Suman los que se despojan de egoísmos y procuran encontrar soluciones, recordando, como dice Geoffrey Moss, que "no hay límites para lo que se puede alcanzar cuando no importa quién recibe los méritos".
Restan los que se guardan sudor al evitar el trabajo fuerte en medio de la adversidad, y los que callan sus dudas o desacuerdos para ahorrarse problemas. Suman los que terminan exhaustos cada día, con la satisfacción del deber cumplido y los que responden al desafío con más y más entrega; a ellos, sus compañeros les perdonan con generosidad sus errores.
Restan los que actúan con prejuicios, revanchismos, pulsos de poder y por el control de recursos que ni siquiera son escasos, como el prestigio y el conocimiento. Suman los que trascienden a las diferencias personales comportándose según los ideales y objetivos del equipo, los que inspiran confianza en sus intenciones y transparencia en sus acciones.
Cuando en verdad existe un sentimiento de pertenencia, los miembros del equipo son conscientes de que compartirán su éxito o su fracaso. Por eso resuelven las crisis con serenidad, los conflictos con inteligencia y las carencias con más trabajo y participación constructiva.
Si el triunfo es rentable para todos, la sensatez debe imponerse para sumar esfuerzos, construir puentes, mirar en la misma dirección, incrementar el respeto mutuo, resolver diferencias, y entender que para vencer a los competidores hay que empezar derrotando aquellas actitudes propias y negativas que solamente restan.
Fuente: MBA America Economía
Por Germán Retana, profesor de Incae Business School.
Comentarios
Publicar un comentario