Beneficios para retener a los “top performers”


La mayoría de las grandes empresas busca identificar a sus empleados clave con el objetivo de motivarlos y retenerlos.

Con prácticas más o menos informales, con la ayuda de herramientas y metodologías profesionales o sin ellas, la mayoría de las empresas trata de identificar dentro de su dotación quiénes forman parte del selecto círculo de personal con alto potencial y de aquellos considerados top performers, es decir de alto desempeño.

Para este grupo de empleados, que por lo general representan entre el 10 % y el 15% del staff, se llevan adelante una serie de políticas de compensaciones, beneficios y capacitación que apuntan a retenerlos y motivarlos.

“En general, las grandes compañías que cuentan con herramientas adecuadas de medición de potencial y desempeño desarrollan este tipo de políticas de Recursos Humanos”, expresa Florencia Deverill, senior manager de la práctica Talent & Total Rewards Consulting de Hewitt Associates, que realizó una encuesta sobre las prácticas de diferenciación que implementan las empresas para compensar a su personal de alto potencial (AP) y top performers (TP).

En líneas generales, los TP son aquellas personas –que ocupan cualquier puesto y cargo dentro de la organización– que durante un período determinado tuvieron un desempeño laboral muy superior al promedio, con resultados extraordinarios.

Por su parte, los AP son aquellos empleados que “van a ser los líderes de la empresa en el futuro, para lo cual se los capacita, se los trata de retener y recompensa para cumplir con esos objetivos”, comenta Deverill. “Lo ideal es detectarlos en forma temprana y desarrollar un plan de carrera para que permanezcan dentro de la empresa”, completa la analista.

Identificación

Según una encuesta de la consultora Hewitt Associates, desarrollada a finales del año pasado, el 85% de las compañías afirma que puede identificar a sus empleados con alto potencial, mientras que el 92,9% hace lo propio con los de mejor performance. Sólo el 3,6% de ellas cuenta con un presupuesto “de mérito”, formalmente separado, para administrar el salario de los AP y el 5,5% recurre a esta metodología con los TP.
Las prácticas de Recursos Humanos hacia el personal de alto potencial y mejor desempeño son diferentes en uno y otro caso. Por ejemplo, el 48,8% de las empresas relevadas recompensa a sus empleados AP con promociones de carrera y desarrollo, mientras que sólo el 14% aplica esta práctica para los TP. En cambio, mientras el 53,5% de ellas otorga ajustes por mérito sobre el salario base para estos últimos, ”ya que son quienes tuvieron un desempeño laboral extraordinario”, fundamenta Deverill, cae al 24,4% el incremento selectivo para los AP.
Lo cierto es que las herramientas que prevalecen para retener y motivar al personal considerado clave según las empresas, varían dentro del amplio rango de la capacitación y el reconocimiento salarial selectivo. El 64,4% de las compañías encuestadas provee oportunidades adicionales de aprendizaje y desarrollo, en tanto que cerca del 30% cuenta con un presupuesto separado para administrar a estos empleados desde el punto de vista salarial. Al pago de acciones y bonos de retención recurre entre el 18% y el 20% de las compañías, aunque “por lo general se limita a quienes ocupan puestos gerenciales o de dirección”, puntualiza Deverill.
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