Cómo obtener y mantener una cultura de alto desempeño

Ciertamente existen ideales de cultura que son universales. Pero aunque estos atributos son necesarios en cualquier organización, no constituyen por sí mismos una cultura de alto desempeño.

La cultura (organizacional) está de moda. En nuestras discusiones y trabajo con líderes en empresas, gobierno, organizaciones sin fines de lucro, hemos observado un marcado y creciente énfasis en la cultura, y por una cantidad de razones.

Líderes que intentan redefinir la cultura de su organización se preguntan ¿cómo podemos romper con la verticalidad de la institución para ser más colaborativos o innovadores? Otros, batallando para llevar a cabo la estrategia se preguntan ¿cómo nos reconectamos con nuestros clientes o nos adaptamos proactivamente al nuevo ambiente regulatorio?

Este artículo del Boston Consulting Global Perspectives (BCG) intenta develar los pasos y actitudes necesarias para alcanzar la cultura deseada dentro de la organización.

Aquellos líderes supervisando una transformación mayor quieren saber cómo instar a las conductas que permitirán resultados durante la transformación – y mantenerlos más allá del proceso. Aquellos involucrados con una integración post-fusión luchan por saber cómo alinear las dos culturas operativas en el nuevo modelo y cosechar las sinergias posteriores. Y aquellos que simplemente buscan una mejora operacional a menudo preguntan ¿cómo podemos volvernos más ágiles? ¿cómo acelerar la toma de decisiones? ¿Cómo imbuir una obsesión por el mejoramiento continuo en toda la organización?

Sin importar las razones, existe poco debate sobre lo que es la cultura de una organización. Muchos coinciden en que es el conjunto de valores y comportamientos que definen cómo se hacen las cosas en una organización. Tampoco existe ningún debate sobre la importancia de la cultura. Muchos líderes reconocen cuán crítica es una cultura de alto desempeño para el éxito de la empresa. Pero casi todos se ven frustrados por la abismante diferencia entre la cultura a la que aspiran y la cultura real. Otros se desaniman debido a que no saben por qué su cultura está rota (o es subóptima) ni están conscientes de qué medidas deben adoptar para obtener y mantener una cultura de alto desempeño.

A través de nuestro trabajo con clientes, hemos determinado que el cambio de cultura no solo es alcanzable sino que enteramente posible dentro de un período razonable. Cualquier organización que esté dispuesta a realizar el esfuerzo necesario puede alcanzar la cultura deseada mediante la implementación de un cambio basado en la respuesta a estas cuatro preguntas:

(1) ¿Qué cultura necesitamos?

(2) ¿Qué cultura tenemos, y por qué?

(3) ¿Qué aspectos del contexto organizacional debemos cambiar para obtener los comportamientos que buscamos?

(4) ¿Cómo hacemos que el cambio ocurra?

En tanto que estas preguntan aparentan ser muy directas, a menudo están rodeadas de mitos. Y estos mitos crean las vallas que hacen que el objetivo de una cultura de alto desempeño parezca tan difícil.

¿Qué cultura necesitamos?

Hay quienes piensan que existe una sola “buena” cultura: un único ideal al que toda organización debería aspirar. Si solo pudieran alentar a los empleados a comportarse como ese ideal, su organización tendría la cultura que necesita.

Ciertamente existen ideales de cultura que son universales, por ejemplo, tener empleados que sean ambiciosos, que se hagan responsables por sus acciones y que se preocupen de su trabajo. Pero aunque estos atributos son necesarios en cualquier organización, no constituyen por sí mismos una cultura de alto desempeño.

Tomemos como ejemplo a una organización sin fines de lucro de la Costa Oeste, cuyos líderes han trabajado duro para cultivar la moral y compromiso de sus empleados. Sus esfuerzos rindieron frutos: encuestas mostraron que los trabajadores estaban comprometidos con la visión de la organización, entendían su contribución en el éxito a largo plazo y consideraban sus oportunidades de carrera como atractivas.

Pero aún así el desempeño era pobre. Los retrasos en las entregas eran crónicos, debido a que diferentes áreas insistían en ejecutar las tareas a su modo en vez de seguir procesos de distribución diseñados para mantener la cadena en sincronía y el flujo de trabajo a tiempo. Los empleados estaban motivados por alcanzar un buen desempeño, pero los comportamientos necesarios para cumplir las necesidades estratégicas de la organización – en este caso seguir procesos establecidos para mantener las entregas a tiempo – estaban faltando. Ningún énfasis en el nivel de compromiso podría resolver este problema.

La realidad: una cultura de alto desempeño debe estar alineada con la estrategia.

Una cultura de alto desempeño requiere más que un conjunto estandarizado de atributos. Hemos determinado que tales estructuras, sin importar el tamaño o tipo de empresa, comparten dos características:

Un conjunto de “buenas practicas”, que se manifiestan como alto compromiso del empleado. Los trabajadores están involucrados y comprometido con su trabajo y con el propósito y objetivos de la organización y están dispuestos a mojar la camiseta e ir más allá.

Un conjunto de comportamientos específicos que se alinean con la estrategia de la organización. El modo en el que el trabajo se realiza (tanto por individuos como por equipos) promueve los objetivos y propósitos de la organización, así como la estrategia diseñada para realizarlos. Por ejemplo, un gran apetito por la toma de riesgos puede ser esencial para la estrategia de una firma de diseño o de capitales de riesgos, pero podría ser desastroso para una planta nuclear.

La empresa sin fines de lucro antes descrita gozaba de un alto grado de involucramiento de sus trabajadores, pero necesitaba mirar más en detalle a los comportamientos requeridos por su estrategia (que enfatizaba la excelencia operacional) y luego promover un ambiente consistente con tal estrategia. Por ejemplo, todos – desde los gerentes hasta los trabajadores – necesitaban seguir procesos establecidos. Adicionalmente, la organización necesitaba establecer tomas de decisión apropiadas en cada punto de decisión dentro de tales procesos. Igualmente importante, necesitaba un sistema de gestión y recompensa que apoyase los procesos definidos.

Identificando la cultura a que se aspira

Determinar qué cultura necesita su organización primero requiere tener un propósito bien definido y un conjunto de metas, así como una estrategia diseñada para alcanzarlos. El proceso de definición de objetivos involucra traducir la estrategia a las capacidades específicas y comportamientos requeridos para implementarla. La cultura objetivo es, por ende, una combinación de comportamientos relacionados al compromiso del empleado y atributos propios de la estrategia.

A través de nuestra investigación y experiencia con clientes, hemos concluido que los trabajadores comprometidos tienen los siguientes atributos: son ambiciosos, inspirados, orientados a metas, responsables y colaboradores. La organización debe determinar el nivel de involucramiento necesario, por ejemplo, cuánta ambición se requiere para alcanzar sus metas.

Luego, los líderes de la organización deben escoger comportamientos estratégicos específicos entre las siguientes siete dimensiones:

1. Estructurada versus flexible: ¿Cómo se definen específicamente los procesos y conductas aceptables? ¿Con cuánta exactitud se siguen en la práctica?

2. Controladora versus delegadora: ¿Hasta qué punto se concentra o difumina la toma de decisiones en la organización?

3. Cauta versus orientada al riesgo: ¿Cuánto apoya la organización la toma de riesgos?

4. Pensar versus actuar: ¿Hasta qué grado las personas destinan tiempo desarrollando ideas versus cuánto tiempo efectivamente las ejecutan?

5. Diplomático versus directo: ¿Cuán transparentes son las interacciones y comunicaciones entre colegas y jefes?

6. Individualista versus colaborativo: ¿Hasta qué punto se preocupan los empleados de su desempeño individual versus las metas compartidas?

7. Interno versus externo: ¿Hasta qué grado se orientan los procesos y comportamientos hacia el mundo exterior en oposición al ambiente interno?

¿Qué cultura tenemos y por qué?

Otro mito es que la cultura se determina primordialmente por mentalidades, las que se deben entender para saber por qué la gente hace lo que hace. Este error de conceptos es apoyado por aproximaciones de evaluación de cultura que usan pseudo-diagnósticos para caracterizar a los empleados. Por ejemplo, que los ingenieros prefieren la tecnología por sobre la solución de procesos, que a los encargados de atención al cliente les falta curiosidad o que la gente de informática es inflexible.

Tales enfoques, simplistas y estereotipados, son poco efectivos porque ignoran las influencias que alientan o desalientan comportamientos específicos, ya sean intencionales o no.

La realidad: la cultura esta primordialmente determinada por el contexto organizacional.

En muchas organizaciones, los líderes simplemente pueden no estar conscientes del efecto que los mismos líderes, estructuras, sistemas e incentivos tienen en las personas, tanto como individuos como grupos. Es este contexto organizacional, y no las mentalidades, el que impulsa y sostiene la cultura. Las conductas deseadas pueden surgir espontáneamente cuando el contexto cambia. Mentalidad, valores y la cultura le seguirán.

Diagnosticando la cultura: Para diagnosticar por qué se tiene la cultura que se tiene, se requiere identificar las conductas de los empleados y descubrir sus causas subyacentes.

Evalúe comportamientos: Usando un conjunto de atributos de cultura, una organización puede conducir una encuesta (así como entrevistas y grupos focales) para identificar las principales conductas que caracterizan su cultura, la principal, así como cualquier subcultura que pueda existir en la organización. Puede mapear estos comportamientos ubicándolos dentro de las siete dimensiones señaladas arriba.

La foto resultante permitirá a la organización identificar su cultura existente y compararla con aquella que desea. Al identificar comportamientos concretos, las organizaciones pueden clarificar si sus actuales conductas se asemejan a las que la estrategia requiere.

Examine por qué la gente hace lo que hace: La más reciente investigación en sociología organizacional ofrece muchas maneras de analizar la raíz de la conducta de las personas.

Cada enfoque tiene diferentes fortalezas, de modo que es útil utilizar múltiples lentes. Uno de estos enfoques es el análisis de objetivos-recursos-impedimentos, que busca identificar los elementos ambientales (físicos y no tangibles) que disparan tales conductas. Esto puede ayudar a una organización a entender qué intervenciones se necesitan para alinear su cultura. Sin importar el marco analítico escogido, asegúrese de usar observaciones y reseñas de documentos para complementar el análisis.

Cuando el contexto organizacional refuerza el comportamiento erróneo

Los ejecutivos de Belle-Tel (nombre imaginario) estaban preocupados de que la falta de cooperación dentro de las líneas de la compañía afectaran el desempeño. Un ambiente cada vez más duro hacía que el compartir recursos y la cooperación fueran más esenciales que nunca.

Belle-Tel realizó un diagnóstico profundo con los gerentes para identificar comportamientos y análisis, de forma de comprender cómo las interacciones de los empleados estaban afectando el comportamiento y el desempeño. Luego condujo un análisis del contexto organizacional para mostrar cómo elementos clave del ambiente de la compañía estaban moldeando la conducta.

Los ejecutivos examinaron las metas, recursos y restricciones que afectaban la forma en que los tres tipos de actores operaban.

Los líderes de cada línea de producto, por ejemplo, compartían el objetivo de maximizar el desempeño. También controlaban la carrera de su staff y tenían creaciones con los trabajadores de otras líneas de producto (sus recursos). Más aún, su éxito dependía en parte de la cooperación de esas otras líneas de producto (su restricción). El problema surgió de los conflictos entre estos objetivos, recursos y restricciones.

Para ilustrar cómo el contexto organizacional en Belle-Tel estaba reforzando la conducta incorrecta, se consideró la situación de Joe Smith. Ubicado en la unidad de servicios de redes, Joe estaba a cargo de una iniciativa de desarrollo de producto que tenía el potencial para llevar a ofertas articuladas con la naciente unidad de servicios alojados en la nube de la compañía. Joe y su jefe tenían un gran interés en asegurar que el producto, si lograba apoyo, fuera promocionado primero que nada como una solución de redes. Pero los descubrimientos iniciales revelaron que el servicio podría ser aún más profitable si se alojaba como un servicio IT en la Nube. Joe encaró el clásico conflicto de intereses. El avance de su carrera dependía de apoyar a su jefe y su unidad, pero el hacerlo dañaría los objetivos de la empresa. Al mismo tiempo, evitar conflictos con sus contrapartes en otras unidades se volvió primordial, porque no podía permitirse poner en riesgo las relaciones con aquellos cuyo apoyo necesitaba para poder hacer su trabajo.

Claramente, el contexto organizacional existente en Belle-Tel estaba afectando los objetivos de la compañía y reforzando la verticalidad y el desempeño subpar.

Los líderes hacen estas elecciones traduciendo la estrategia de la organización a un conjunto de capacidades y comportamientos requeridos para alcanzarla. La estrategia entonces determina dónde el comportamiento de los empleados debiera corresponder en cada una de las siete dimensiones. El proceso de definir la cultura objetivo se alcanza mejor en workshops, que son también el lugar correcto para asegurar una correcta definición de objetivos para las unidades que requieren su propia subcultura; la estrategia de grupos, por ejemplo, debería probablemente apostar por la toma de riesgos más que el grupo de finanzas.

Para ilustrar el proceso de definición de cultura objetivo de una organización que ha levantado su estrategia, se puede considerar el ejemplo de un banco europeo.

El banco había recientemente delineado una nueva estrategia de tres ambiciosas metas: transformarse en el socio preferido de un selecto grupo de clientes para negocios europeos; competir con los líderes del mercado mediante la venta cruzada, retener a los clientes claves y ganar más RFPs; y aumentar las ganancias cada año por los siguientes cinco años sin subir sus costos.

En dos workshops los líderes de la compañía analizaron profundamente los requerimientos de la nueva estrategia para traducirla en las necesarias capacidades y comportamientos de apoyo. Uno de los objetivos primordiales – modernizarse de acuerdo al estándar del mercado – requería de la habilidad para enfocarse en ejecución. Esto, a su vez, requería de comportamientos tales como adherirse a las decisiones e informar a los otros en una etapa temprana cuando las cosas iban mal.

Después de cristalizar las conductas necesarias para cada capacidad clave, los líderes las mapearon alrededor de las dimensiones relevantes. Por ejemplo, mantener una decisión una vez que se ha hecho requería de procesos y comportamientos más estructurados, y el informar a otros en una etapa temprana cuando las cosas van mal demandaba comunicaciones más directas.

Fuente : The Boston Consulting Group vía América Economía
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