7 actitudes que pueden hacer que fracase en el trabajo

Muchos profesionales no se dan cuenta que puede haber algo errado en la manera de cómo se comportan. 
Según dice Eliane Figueiro, presidente del Proyecto RH: "la falta de autonocimiento y autocrítica es uno de los principales problemas que veo en el mundo corporativo".

Vea algunos ejemplos de comportamientos que pueden comprometer su éxito. 

1. Tercerizar su culpa. Cuando los resultados no son los esperados, la gente suele culpar a los demás o a factores externos. 

2. Sólo tomar decisiones basadas en certezas. El llamado acá es arriesgarse, porque hay situaciones en las que nadie tiene la respuesta, pero el ejecutivo debe confiar en su propio juicio para tomar decisiones estratégicas. 

3. No tomar en cuenta posibles fracasos. Al planificar siempre se debe tener en consideración la posibilidad de fracasos, y por lo mismo es recomendable tener un plan B y hasta un plan C. Es importante tener la capacidad de anticiparse a posibles hechos. 

4. Sobreestimar (o subestimar) la propia competencia: No puede ser excelente en todo. Acepte sus limitaciones y, por lo tanto, aproxímese a personas que lo complementen en términos de habilidades y competencias.

5. Aceptar un cargo de administración sin tener el perfil para esto. A veces la falta de consciencia hace que las personas acepten trabajos para los cuales no están preparados. Lo que finalmente termina por comprometer el resultado. Por eso es conveniente evaluar los principales activos de carrera relacionados con las habilidades técnicas o de gestión. 

6. Conformismo y procastinación. El miedo a arriesgarse termina en conformismo yel miedo a equivocarse, en procastinación, según Fuigueiro. Esperar pasivamente los desafíos o aplazar la ejecución de tareas complejas, sólo demuestran ausencia de proactividad. 

7. Falta de capacidad para adaptarse. Acá es crucial la resiliencia, porque al ser el mercado laboral dinálico, las personas destacan cuando pueden acompañar los cambios. 

Fuente: América Economía 

Cómo aprovechar las lecciones de un fracaso

Todos sabemos que tenemos que aprender de nuestros errores. De Silicon Valley hemos aprendido dos mantras: “Fallar a menudo y rápido” y “sentirse cómodos con el fracaso”.

Suena sencillo, pero no lo es. De partida, a nadie le gusta reconocer sus errores. Tampoco es fácil aceptar la probabilidad de un fracaso en una cultura (y un mercado) que siempre espera los niveles más altos de desempeño. Ciertamente, no queremos que el fracaso sirva como excusa a la incompetencia o a un esfuerzo hecho a medias.

En otras palabras, es fácil equivocarse con el fracaso y perderse las valiosas lecciones que aporta como recurso estratégico para acelerar la innovación, propulsar el crecimiento y reforzar el compromiso de los empleados.

Entonces, ¿cómo podemos aprovechar nuestros errores? ¿Cómo podemos pasar de un remordimiento a un recurso que permita avanzar nuestras metas? A continuación, cuatro pasos prácticos.

Cómo obtener y mantener una cultura de alto desempeño

Ciertamente existen ideales de cultura que son universales. Pero aunque estos atributos son necesarios en cualquier organización, no constituyen por sí mismos una cultura de alto desempeño.

La cultura (organizacional) está de moda. En nuestras discusiones y trabajo con líderes en empresas, gobierno, organizaciones sin fines de lucro, hemos observado un marcado y creciente énfasis en la cultura, y por una cantidad de razones.

Líderes que intentan redefinir la cultura de su organización se preguntan ¿cómo podemos romper con la verticalidad de la institución para ser más colaborativos o innovadores? Otros, batallando para llevar a cabo la estrategia se preguntan ¿cómo nos reconectamos con nuestros clientes o nos adaptamos proactivamente al nuevo ambiente regulatorio?

Este artículo del Boston Consulting Global Perspectives (BCG) intenta develar los pasos y actitudes necesarias para alcanzar la cultura deseada dentro de la organización.

“Vacaciones ilimitadas”, un concepto atractivo para las empresas

La política de ‘vacaciones ilimitadas’, un sistema basado en la confianza aplicado desde hace años por compañías estadounidenses, hace felices a los empleados pero también a los empleadores, que calcularon que la flexibilidad era más rentable.

En Ryan, una firma global de servicios de impuestos con 1.600 empleados, la mayoría de los asalariados no reportan sus horas de trabajo desde 2008. Y nadie cuenta los días de ausencia.

En Estados Unidos, ninguna ley exige a las empresas dar vacaciones pagadas, y alrededor del 10% de los asalariados a tiempo completo no tiene derecho a nada, según un análisis del Centro para la Investigación Económica y Política (CEPR, por su sigla en inglés). En promedio, los estadounidenses tienen dos semanas de vacaciones pagadas al año.

En verano, Steve Thompson, un gerente de 32 años en la oficina de Washington de Ryan, suele comenzar su fin de semana el mediodía del viernes para evitar los atascos de tráfico en la carretera a la playa. Sólo tiene que ponerse de acuerdo de antemano con su supervisor y su equipo para tomarse un fin de semana de tres días. Puede organizar su tiempo como le parezca mejor. “Si estoy muy estresado y no tengo ninguna reunión, me voy al gimnasio”, dice a la AFP en la sala de su casa, junto a sus dos gatos. Al final, no necesariamente trabaja menos, porque luego compensa desde su casa, de noche o el fin de semana.

Steve es evaluado en 80% en su productividad. En su evaluación anual, el objetivo volumen de negocios representa el 40% y los índices de satisfacción dados en forma anónima por sus clientes, un 40%. Su trabajo consiste en reducir los impuestos de propiedad de sus clientes corporativos, y Ryan le paga un porcentaje de las ganancias. “Las metas son muy altas. Si no se alcanzan, nunca se tendrá la máxima puntuación, y eso es lo que nos mantiene bajo presión”, explica.

Revolución en la calidad de vida

Cómo hacer destacar un lugar de trabajo

Solo 30% de los estadounidenses están comprometidos con su trabajo

De acuerdo con el State of American Workplace Report 2013 de Gallup, sólo el 30% de los 100 millones de trabajadores estadounidenses que trabajan a tiempo completo está comprometido activamente con su trabajo. Esta falta de compromiso puede dar lugar a una pérdida de productividad por una suma de entre 450,000 millones de dólares y 550,000 millones de dólares al año, según el informe.
¿Cómo pueden los empleadores, sobre todo aquellos que gestionan a trabajadores en varios países y culturas, combatir el aburrimiento? Le pedimos a China Gorman, presidenta ejecutiva del Great Place to Work Institute que nos ayudara a entender qué es lo que hace que una empresa sea un gran lugar para trabajar. Gorman está especialmente calificada para ayudar a los empleadores a pensar en mejorar sus lugares de trabajo y reforzar la satisfacción del empleado.

Gorman pasó muchos años como directora de operaciones de la Society for Human Resource Management y su actual organización ayuda a producir el listado de las 100 mejores empresas para trabajar de Fortune, y más recientemente, el de las 25 mejores empresas globales para trabajar.

Crear "una sola cultura"

"Los mejores lugares para trabajar del mundo se enfrentan a la difícil tarea de crear 'una cultura de trabajo' a partir de una infinidad de culturas locales en las que operan", dijo Gorman. Todas las organizaciones o empresas exitosas han dominado el arte de crear esta cultura. Estas organizaciones toman gente con talento, moldean sus identidades, y las asimilan al estilo de vida de la organización. Para los Yanquis, la franquicia de béisbol de mayor éxito en la historia, eso se llama el "Yankee Way". Ser un Yanqui significa ser profesional fuera de la cancha y aferrarse a ello. Algunos modelos deportivos similares incluyen a los Spurs de San Antonio de la NBA y a los Patriotas de Nueva Inglaterra de la NFL. Formar parte de estos equipos es ser bienvenido en su cultura, ser moldeado y mejorado para encajar en el marco más general de la organización.

En EE.UU., más empresas celebran el 'happy hour' en la oficina

El barril de cerveza se está convirtiendo en la nueva máquina de café. Al menos, eso es lo que está pasando en firmas estadounidenses como la agencia de publicidad Arnold Worldwide, de Boston.

Allí, los trabajadores se juntan alrededor de una máquina expendedora de cerveza —apodada Arnie— cuando terminan las reuniones con clientes. Mientras toman unos tragos, los empleados intercambian ideas y conversan, y a menudo se quedan en la oficina en lugar de ir a un bar cercano.

'Arnie' es la máquina expendedora de cervezas para los empleados de Arnold Worldwide.

Muchas empresas ofrecen comida gratuita a sus trabajadores, pero cuando el día laboral en muchas firmas de tecnología y medios se prolonga más allá de la hora del aperitivo, más compañías llenan sus heladeras de licores y cerveza, instalan tabernas y barriles de cerveza digitalizados dentro de sus oficinas, e incluso despliegan el talento de ingenieros para diseñar originales dispensadores.

La ventaja, afirman estas empresas, es que ayuda a atraer talento, conecta a los empleados de distintas divisiones y evita que la gente se vaya, a medida que los límites entre el trabajo y la vida social se vuelven más difusos.

Pero los abogados laborales temen que alentar el consumo de alcohol en el trabajo pueda llevar a que los empleados conduzcan ebrios e incitar la violencia, el acoso sexual o incluso la violación. Además, podría incomodar a algunos empleados o excluir a otros, como los que no toman por cuestiones de salud o religión.

"La tarea del gerente, en épocas de crisis, es crear una nueva cultura en la organización"

El papel más importante del líder es inculcar confianza en la gente

Julio Ramírez, profesor pleno de Incae Business School y doctor de Harvard, ofrece en esta entrevista algunas ideas útiles para que los gerentes de hoy guíen la organización en períodos difíciles.

Suponiendo que la crisis parece haber llegado a su máximo, rápidamente la gerencia pasa de estar abocada a garantizar la existencia en el corto plazo, a estar abocada a ser sostenible en el largo plazo. En este punto la gran interrogante es si es el mismo estilo de liderazgo, el que se necesita para concluir exitosamente la tarea por delante.

Con esta idea, Julio Ramírez, doctor de Harvard y profesor pleno de Incae Business School, presenta algunas ideas útiles para el gerente de hoy, que enfrenta lo que se conoce como gerencia en períodos difíciles.

-¿Cómo podría definir una época difícil o de crisis?

Los tiempos difíciles son tiempos de crisis, de cambio, de oportunidad. No son necesariamente tiempos adversos. Tiempos difíciles podrán ser adversos o no dependiendo de cómo los enfrente usted. Muchas empresas que logran superar con éxito tiempos difíciles, lo han hecho por su capacidad de convertir amenazas y problemas en oportunidades.

-¿Qué elementos identifican que una empresa está en crisis?, ¿cómo se debería actuar?

4 características para generar confianza en el equipo de trabajo

Un equipo que tenga confianza en su lider es mas exitoso

Si en algo se caracteriza un líder es que cuenta con la confianza de los trabajadores, pues es capaz de construir una relación con sus dirigidos, partes y jefes. Entonces, es fundamental cumplir con los compromisos.

Para Cristián Duarte, managing director de Transearch Chile, dice que “La confianza de los altos ejecutivos con su equipo de trabajo se va desarrollando a medida que se enfrentan a situaciones y compromisos que deben honrar. deben honrar. En este contexto, el lenguaje y las conductas marcan toda la diferencia. La claridad de los valores, la decisión frente a los problemas y la consistencia entre lo que se dice y se hace, construyen una imagen sólida del líder frente a su entorno”.

A continuación algunas de las características que requiere todo líder:

1. Sinceridad: Los ejecutivos deben ser transparentes al momento de dirigir a sus equipos y tomar decisiones estratégicas. Es importante que siempre actúen con seguridad.

2. Competencia y capacidad: Para ser un líder confiable es fundamental ser responsable, competente en el cumplimiento de metas y actuar con decisión. El alto ejecutivo debe ser un modelo a seguir para sus colaboradores porque la confianza se deteriora cuando no se cumplen los compromisos.

3. Comunicación: Es fundamental mantener informados al equipo de trabajo sobre los cambios y acontecimientos dentro de la empresa. La comunicación debe ser efectiva, clara y precisa. Esto evita los rumores de pasillo.

4. Integridad: Los ejecutivos deben ser consistentes entre su discurso y cciones, es fundamental que sean veraces y auténticos.

Fuente: America Economia

Mujeres ejecutivas: con techo bajo y peor pagadas que los hombres

En la corona de la jerarquía laboral, donde se encuentran los puestos de alta gerencia,
las mujeres siguen siendo minoría.

Investigadoras sobre asuntos de género en Venezuela observan que a pesar del avance de las mujeres en todos los sectores de la economía nacional, su carrera profesional golpea contra el llamado "techo de cristal", término acuñado en los años 80 para hablar del tope invisible que impide avanzar hasta los puestos ejecutivos y gerenciales. Se trata de un fenómeno local que sintoniza con una tendencia mundial, sobre la cual advierten organismos globales como la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

A Graciela A, le suena conocido este obstáculo. Trabajó durante 17 años como gerente de operaciones en una reconocida corporación latinoamericana que desarrolla proyectos de ingeniería, con sede en Caracas. En una discusión salarial, el dueño de la compañía le aumentó menos que a sus pares hombres porque ella "aportaba un segundo sueldo a su casa". Su esposo para aquel entonces era profesor de secundaria. La ascendieron sólo cuando un gerente que trajeron de afuera y que ella misma tuvo que entrenar, no rindió. Al final, no le dieron acciones, prefirió renunciar y se dedicó a la asesoría.

"Mientras más alto es el nivel jerárquico, menos representación tienen las mujeres en esos cargos", revela una investigación realizada por Carmen Aura Matteo sobre "la mujer en el entorno gerencial venezolano" (cuyo resumen publica en la Revista Venezolana de Estudios de la Mujer, 2012).
El estudio, que consultó a 70 mujeres en cargos ejecutivos gerenciales y de supervisión en 38 organizaciones ubicadas en Caracas (11 del sector público, 25 privadas y dos ONG), destacó que solamente 14,29% de la muestra (10 ejecutivas) ocupan los cargos de mayor nivel de la empresa (presidencia, vicepresidencia y dirección). Y de esas 10, sólo una es presidenta, justo de una ONG de la cual es fundadora. Sólo 5,72% ha alcanzado cargos estratégicos.

Fuente: El Mundo Economía y Negocios

La tiranía de las mujeres al mando o el síndrome de la abeja reina

El llamado síndrome de la abeja reina, según el cual las mujeres en posición                                                                              de poder tratan de minar a sus subalternas, está más vigente que nunca

Kelly era una mujer brillante de treinta y pico de años: inteligente, preparada, ambiciosa y… confundida. Puede que incluso un poco asustada.

Trabajaba en una importante firma de consultoría. Su jefa era tan diligente que Kelly esperaba que la ejecutiva —una de las pocas mujeres en la cúpula de la empresa— se convirtiera en su mentora. Pero empezó a sentir que algo no iba bien. En reuniones, su jefa descartaba sus ideas sin discusión e incluso la interrumpía en medio de una frase. Kelly empezó a enterarse de reuniones a las que no había sido convocada y se vio excluida del pequeño círculo de confidentes más cercanos de la jefa.

Lo que tenía desconcertada a Kelly es que, por lo general, le estaba yendo bien en la firma. Se sentía respetada y apoyada por los demás socios. Sin embargo, uno de los jefes habló con ella en privado y confirmó sus sospechas: su jefa había sugerido a los demás que tal vez Kelly sería más feliz en otro trabajo, "más en línea con sus habilidades".

Conocí a Kelly cuando estaba llevando a cabo mi investigación sobre mujeres en el entorno laboral. (Para proteger su privacidad y la de otras mujeres en el estudio, me refiero a ellas sólo por sus nombres de pila). Yo no estaba segura de que Kelly hubiera hecho algo malo sino que tuvo la mala suerte de toparse con una "abeja reina".

Como retener el talento

La rotación de personal es uno de los asuntos que más debe preocupar a todas las compañías, más allá del tamaño o sector al que pertenezcan. Hay que recordar que el mayor activo que tiene una organización son sus colaboradores. Ellos son el reflejo de una marca de cara a los clientes y los responsables de que un negocio marche hacia adelante.

Para todas las empresas el desafío mayor es mantener a los trabajadores, en especial a los más talentosos. Y por una razón muy simple: todos están en busca de los mejores. Sin importar la jerarquía del cargo, la retención de talento es aún más complicada cuando los empleados están poco motivados o no se consideran lo suficientemente valorados.
Por desgracia, los líderes de los negocios no tienen clara esta realidad hasta que es demasiado tarde. Aquí te damos algunos consejos para reclutar, motivar y retener al talento en una organización.


1. Crea beneficios no monetarios. En las pequeñas empresas el tema de sueldos tiene un peso muy importante. Las tendencias apuntan a que la mayor parte de los trabajadores deciden cambiar de empresa si el nuevo trabajo les ofrece un mejor sueldo, por mínimo que sea. Aunque muchas firmas no tienen la capacidad de incrementar los beneficios monetarios, pueden encontrar soluciones adicionales que se basan en mejorar las condiciones de vida de su capital humano.