¿Cómo es la vida de un gerente medio?

Michelle Davis, recogiendo a sus hijos en el campamento de verano.

El estacionamiento de Fair Isacc Corp. en San Rafael, California, está vacío cuando Michelle Davis llega a las 6 a.m.

Durante las siguientes ocho horas y media la directora de analítica de 36 años pasará de una reunión a otra durante casi todo el día en FICO, una empresa conocida por calcular calificaciones de crédito en Estados Unidos. A las 2:30 a.m., esta madre de tres hijos se va del trabajo para recoger a sus niños a la salida del campamento de verano. Técnicamente, ya terminó su jornada laboral, pero seguirá revisando suBlackBerry hasta la noche.

Bienvenido al mundo de la gerencia intermedia en 2013. Con 14 años de carrera en FICO, Davis está en el medio de la alta gerencia y los soldados rasos, y supervisa tres empleados directos más otros tres subordinados. Su empleo la da la libertad de dirigir proyectos y proponer ideas nuevas, pero también tiene sus limitaciones.

Al igual que sus pares de nivel medio en el rubro minorista y en otras industrias, tiene muchas obligaciones pero poca autoridad, superiores y subordinados que mantener contentos y días cuando su agenda apenas está bajo control, llena de reuniones o consumida con crisis repentinas.

Los gerentes de nivel medio —unos 10,8 millones en EE.UU. el año pasado, según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU.— suelen ser desestimados como oficinistas con tareas burocráticas, que perpetúan la mentalidad de rebaño y como símbolos de expansión innecesaria. Pero expertos en gerencia sostiene que son una capa esencial en una empresa, al convertir en acción la estrategia de las altas esferas, día tras día. Sin embargo ser gerente sin mucha autoridad es estresante, y las oportunidades de avanzar son limitadas.

Lo que ahora es diferente es que las empresas tienen plantillas más reducidas que nunca, lo cual demanda más del personal al mismo tiempo que invierten en tecnología que amenaza con eliminar muchos empleos. Las empresas les piden a los gerentes que hagan más, los desafían a crear e innovar mientras que desarrollan empleados con talento y cumplen con sus obligaciones.

La rutina

Las primeras horas del día son las más productivas para Davis. Cuando puede, usa estos momentos de tranquilidad para avanzar en proyectos nuevos, el tipo de trabajo que eventualmente la hará ascender.

Las reuniones comienzan a las 7.30. Primero, una conferencia telefónica mensual con la junta directiva de su área. Mordisquea un bagel y silencia su teléfono para que no escuchen su teclado mientras repasa sus e-mails.

Luego, encabeza una sesión de capacitación de una hora ante una decena de empleados. Al finalizar, contesta preguntas.

A las 10:30 a.m. contacta a los miembros más prominentes de los equipos de desarrollo de producto y gestión de producto. Davis les comunica las preocupaciones de su grupo sobre un producto de análisis interno, pero nadie es asignado a hacer las correcciones.

Davis coordina los datos analíticos involucrados en el otorgamiento de tarjetas de crédito y manejo de cuentas, pero otros grupos manejan el software y los productos que usan los bancos.

Las guerras internas afectan el desempeño

Trabajar con equipos que reportan ante distintas cadenas de mando puede ser "frustrante", dice, pero es una gran parte del trabajo.

Las organizaciones quieren que los gerentes intermedios ejerzan un "poder suave" y pasen más tiempo trabajando con otros departamentos, según expertos en gerencia.

De todos modos, las disputas territoriales causan impacto y es probable que los gerentes intermedios sientan más presión que sus colegas en puestos más altos o bajos.

Davis afirma que aspira a seguir ascendiendo. Pero no sabe hacia dónde, y tanto ella como su jefe sostienen que sería un gran salto pasar al nivel siguiente. Su jefe, el director general de analítica, tiene 10 empleados que rinden cuentas ante él, los cuales supervisan 130 personas en total. Trabaja para el director general de tecnología, que reporta al presidente ejecutivo.

Gana un buen sueldo, de más de US$150.000 al año —en EE.UU., la ganancia promedio para los gerentes intermedios apenas supera los US$90.000— pero no rinde tanto en el condado Marin, en California.

Con un esposo, un ingeniero de una empresa de computación en la nube, ganan casi US$300.000, aunque los pagos de la hipoteca de su modesta casa se quedan con gran parte de esas ganancias.

Durante una sesión mensual de capacitación, Davis presenta algunas diapositivas sobre nuevas formas de analizar datos con uno de los productos básicos de la empresa, antes unas 30 personas.

La última reunión del día se prolonga, y la obliga a apurarse para llegar a horario a buscar a sus hijos, de 7, 9 y 10 años.

Sabe que tiene suerte de poder pasar tiempo en su casa, y usa día de vacaciones para acompañarlos en viajes escolares todos los años. Sólo 44% de los gerentes intermedios están satisfechos con el balance entre su trabajo y su vida, comparado con 70% de los empleados sin responsabilidad gerencial, según un estudio británico reciente sobre comportamientos en el trabajo.

Pero Davis admite que es más difícil para ella que para otras madres, que tienen empleos flexibles o no trabajan, y se reúnen para hacer ejercicio regularmente. Le gustaría estar en mejor forma, pero su mejor oportunidad de ejercitarse ahora es subir las escaleras de su edificio de oficinas de tres pisos.

Mientras los niños comen snacks y juegan en el patio, Davis lee su email y atiende algunas llamadas. Después de cenar, intenta compartir unos minutos sola con su esposo, y se va a dormir a las 10:00 p.m.

Ocho horas más tarde, está de regreso en el estacionamiento vacío.

Fuente: The Wall Street Journal